在“第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼”上，一场关于企业管理创新的深度对话引发关注。瑞士IMD国际管理发展学院创新管理学荣誉教授、麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师比尔·菲舍尔与海尔集团董事局名誉主席张瑞敏展开交流，围绕“人单合一”模式的核心要义展开探讨。
针对领导者角色定位，张瑞敏提出颠覆性观点：传统企业将领导人视为“船长”的思维已不合时宜。这种模式下决策高度集中、运营模式固化，与生态化发展理念背道而驰。他强调，现代企业应构建开放共生的生态系统，让每个环节都能涌现创新主体，而非依赖单一指挥中心。历史经验表明，追求规模扩张的“商业帝国”往往难逃衰败命运，企业更应成为分散的“舰队”，各自探索发展新路径。
当被问及人工智能对管理模式的影响时，张瑞敏以工业革命为例指出，对AI的恐惧如同早期纺织工抵制机器般短视。他特别批评了某些企业利用AI系统精确控制员工动作的“数字泰勒制”，认为这违背了技术赋能人的本质。他主张将AI应用于生态构建和场景创新，通过智能互联平台推动支付系统、用户洞察等领域的升级，真正实现技术服务于人的可持续发展。
谈及管理思想传承，张瑞敏高度评价彼得·德鲁克的影响。他指出，德鲁克与其他学者的根本区别在于引导企业思考“根本宗旨”，而非提供具体操作方案。德鲁克“企业存在的唯一目的是创造顾客”的观点，直接影响了“人单合一”模式以用户价值为核心的设计理念。关于组织宗旨，德鲁克强调解放人的活力而非追求形式和谐，这与“让员工成为自主人”的理念高度契合。
在比较不同管理范式时，张瑞敏引用德鲁克“领导者做对的事，管理者把事做对”的论断，剖析了日本企业极致产品开发与硅谷快速迭代模式的差异。他指出，前者追求一次性完美却可能错失市场，后者通过持续创新快速响应需求，这正是“做对的事”的体现。这种思维深刻影响了海尔的产品开发策略。
对于“人单合一2.0”的“零边界”理念，张瑞敏澄清这并非强制要求所有合作方达到统一标准，而是通过价值创造吸引各方参与。他解释道，“零距离”强调员工直接面对用户创造价值，“零边界”则是将这种价值扩展到整个生态。这种发展模式不设硬性门槛，而是通过生态吸引力实现价值共创和成果共享。
针对小微企业社会责任的质疑，张瑞敏指出传统产品模式已陷入“内卷”，高利润必须依赖无边界创新和生态场景开拓。为此，海尔创新设计了“共赢增值表”，突破传统财务“三张表”局限。这张得到国际认可的报表，不仅关注销售收入，更强调生态收入占比和个体贡献，通过实时数据更新揭示价值共创过程，推动企业走向可持续发展。
当被问及若重新创业会有何不同时，张瑞敏坦言海尔的成功源于赶上中国改革开放的时代机遇。他强调，没有那个时代的土壤，就不会有今天的海尔，这番话折射出对企业发展环境的深刻认知。
