麦德龙北京四季青店“胖改”亮相，会员制赛道竞争再升级。近日，麦德龙在北京四季青店的改造工程完成并重新开业，此次改造被业内称为“胖改”，主要聚焦于商品结构的全面优化。改造后的门店不仅精简了SKU数量，还新增了超过半数的商品，烘焙和熟食等品类更是大幅扩容，这些变化无疑展示了会员店在商品力上的持续竞争。
麦德龙北京四季青店调改项目组负责人吴佩玲透露，门店采取了“宽类窄品”策略，即增加产品类别但减少整体商品数量。目前，店内SKU已精简至约8000个，商品汰换率高达55%。同时，烘焙和熟食等品类的商品数量相比改造前增长了近6倍，现制加工区面积也有所扩大。
在商品淘汰换新之外，麦德龙的自有品牌、独家和进口商品占比超过了40%，其中进口商品占比约为25%。吴佩玲表示，公司根据消费趋势和经济环境的变化来开发自有品牌，每年会有200至300款新品上线。自有品牌商品在麦德龙的各品类中渗透率长期保持在70%以上，其中零食、个洗、饮料等类目表现尤为突出。
麦德龙自有品牌麦臻选和宜客在过去五年中保持了双位数的销售增长。未来，麦德龙计划加大对“宜客”线产品的研发，以保持商品的高质量与高性价比。对于“胖改”的规划，吴佩玲表示，北京四季青店是首家进行改造的门店，公司将先打好基础，再制定下一步规划。
谈及麦德龙学习胖东来的原因，吴佩玲指出，麦德龙主要在供应链和服务方面进行了调整，这与会员店的经营并不冲突。麦德龙通过调整商品结构，为会员提供了更加丰富的商品类别。同时，公司坚持国际化的质量管控标准，在本土化和烟火气等多方面满足顾客需求，并实现年轻化升级。
自1996年进入中国并开设首家门店以来，麦德龙在中国市场经历了多年的发展。2008年，麦德龙中国的销售额达到了126亿元，单店销售额超过3亿元。2013年，麦德龙中国尝试向C端会员制转型，并推出了自有品牌“宜客”。2019年，物美集团以19亿欧元收购了麦德龙中国80%的股权，将麦德龙中国纳入了物美体系。
近年来，国内会员制市场经历了从缓慢发展到爆发增长，再到理性调整的完整周期。随着消费升级和零售业态的不断创新，这一细分市场呈现出明显的两极分化态势。一方面，头部企业加速扩张；另一方面，弱势品牌则退出市场，行业洗牌明显加速。会员制仓储超市模式最早由Costco和山姆会员店引入中国，但前期发展缓慢。然而，随着中产阶级的壮大和消费观念的转变，特别是Costco上海首店开业引发的热潮，这一市场格局发生了改变。
在长久的发展中，拥有强大供应链是会员店乃至零售企业保持竞争力的关键。这包括全球直采能力、自有品牌开发能力和差异化选品能力。麦德龙首家门店的“胖改”或许为门店升级提供了流量密码，而调改的核心仍然是商品的变化。麦德龙供应链公司此前发布的招股书中提到，IPO募集资金将主要用于加强供应链能力、开发新的和差异化的商品，以及抓紧潜在的投资或收购机会以增强供应链网络、补充业务等。
近期，各零售企业也因“商品力”对会员店业务进行了调整。有的企业选择扩张，而有的则选择收缩。例如，盒马X会员店在近期关停了多家门店。零售市场的竞争日益激烈，盒马X会员在会员制领域的尝试也折射出消费市场生态的深刻变革。业内分析指出，高品质商品的差异化能力不足、全球直采能力和独立的全球采购团队有待加强等问题，导致盒马X会员店获客成本高、会员转化率和复购率较低。
与此同时，山姆会员商店近期也因选择大众品牌、商品上架而备受争议，引发了信任危机。在国内会员制零售从“规模扩张”阶段进入“质量提升”阶段的背景下，未来几年将是决定各品牌市场地位的关键时期。中国企业资本联盟副理事长柏文喜指出，麦德龙中国应强化“B端+C端”双轮驱动，利用原有B端供应链优势反向赋能C端商品，形成“麦德龙独有”的标签。
柏文喜还建议，麦德龙可以尝试采用更明晰的会员制度运营，以增强会员的专属感。和弘咨询总经理文志宏也认为，差异化的高性价比商品是会员店的核心竞争要点。会员店所经营的商品需与普通零售业态形成显著区隔，让消费者感受到“付费会员费”与“商品价值”的对等甚至超额回报。
