在快消品行业，传统经销商的经营模式正经历前所未有的变革。过去二十年，中国经销商依赖“拿货、铺货、压货”的简单逻辑，在增量市场中实现了快速增长。然而，随着市场进入存量竞争阶段，渠道饱和、产品同质化、利润空间压缩等问题逐渐显现，传统模式已难以适应新的市场环境。
经销商的角色正在被重新定义。他们不再仅仅是“供货者”，而是需要转型为“供需系统的掌控者”。这一转变的核心在于效率的提升——通过整合供应链、优化渠道、精准响应市场需求，经销商能够在激烈的市场竞争中占据主动。这种转型方向被称为“零供一体化”，即零售与供应链的深度融合。
德国零售巨头EDEKA的发展路径为这一转型提供了重要参考。这家成立于1907年的企业，最初由德国北部几十家小杂货商组成采购合作组织。面对品牌方和大型零售商的挤压，EDEKA没有选择扩张规模，而是通过强化内部协同，构建了独特的生态体系：总部提供供应链和品牌支持，地方公司负责区域流通，基层零售商掌控终端消费者关系。这种模式使EDEKA既是品牌运营者，又是供应链管理者，最终成为德国市场份额第一的零售集团，拥有超过1.1万家门店，年销售额突破750亿欧元。
EDEKA的成功源于其对效率的极致追求。通过数字化供应链系统，企业实现了进销存、物流、补货、预测等环节的在线化管理，库存周转效率较传统零售提升30%以上。这种效率优势不仅降低了运营成本，还增强了市场响应能力。例如，其自有品牌产品占比达30%，既提高了利润率，又增强了消费者黏性，形成了“品牌共创”的良性循环。
对于中国经销商而言，EDEKA的经验提供了三条可借鉴的路径：首先，从单纯的渠道商转型为“零供合体”的系统商，同时掌控货源、终端、信息和上下游资源；其次，从依赖价差盈利转向通过效率差获取增长，利用数字化工具优化库存、物流和资金周转；最后，从被动依附品牌转向主动参与品牌共创，通过自有品牌开发提升利润空间和市场话语权。
“零供一体化”的本质是用供应链效率创造零售利润。在这一模式下，渠道不再是简单的商品流通路径，而是整合资源、创造价值的平台；品牌方与经销商的关系从单向合作转变为双向共创；经销商的角色也从“搬运工”升级为“连接器”，通过效率优化实现可持续增长。
当前，中国快消行业正面临类似的转型压力。传统经销商若想在存量市场中突围，必须重构增长逻辑。EDEKA的案例表明，通过供应链整合、数字化升级和品牌共创，经销商完全有可能摆脱低效竞争，开辟新的增长空间。这一过程或许充满挑战，但方向已然清晰——效率为王的时代，唯有主动变革者才能掌握未来。
