波司登，作为中国羽绒服行业的领头羊，其稳固的市场地位无疑是专业化策略的胜利。然而，这家企业似乎始终难以摆脱对第二增长曲线的渴望，这一追求在其历史上曾引发过一场险象环生的多元化冒险。
波司登的净资产收益率（ROE）高达22%，但这主要得益于其作为中高端羽绒服品牌的高利润率。然而，资产周转率长期低于0.8，较服装行业头部公司低20%以上，这反映出羽绒服季节性强的特点。上半年（4月至9月）的收入仅占全年约30%，导致门店在夏季成为昂贵的闲置资源。面对这一挑战，波司登自上市后多次尝试“四季化”战略。
2008年至2016年间，波司登通过收购男装、女装品牌以及推出校服业务等方式，试图打造一站式购物体验。然而，这些多元化尝试大多未能实现预期效益，反而成为财务负担。至2016年，公司收入跌至与上市初期相当的水平，利润更是大幅缩水。多元化不仅未能带来增长，反而分散了管理层对主品牌的精力，模糊了消费者认知。
经过这次挫败，波司登于2017年回归主航道，聚焦羽绒服业务，逐渐恢复了市场地位。如今，波司登再次面临增长焦虑，但这次它选择了不同的路径。
波司登此次瞄准了两个看似充满潜力的领域：一是户外服饰，尤其是防晒服；二是借鉴奢侈羽绒服品牌Moncler的多元化策略。然而，这两个方向都面临着各自的挑战。
在户外服饰领域，波司登推出了防晒服和冲锋衣等产品。防晒服市场虽增长迅速，但竞争异常激烈，价格敏感度高。波司登的防晒服定价高于行业平均水平，消费者接受度有限。同时，防晒服的功能性和时尚性相对较弱，难以支撑高端品牌溢价。波司登在最新电话会议中透露，将调整防晒策略，回归下半年销售重点，显示出及时止损的迹象。
至于Moncler式的多元化，波司登虽然也在尝试推出非羽绒外套等产品，但Moncler的成功并非简单的品类扩张所能复制。Moncler以其高端时尚定位为核心，羽绒服只是其产品组合的一部分。波司登虽然近年来在品牌时尚化和年轻化方面取得了一定成效，但与Moncler的基因截然不同。
相比之下，波司登的传统主业仍有巨大潜力可挖。公司通过小单快反模式和柔性供应链建设，提高了存货周转率，砍掉了低效门店，实现了精准运营。然而，直营比例仍有提升空间，高端市场需要更直观的线下体验来传递品质和设计感。波司登在性价比市场也面临着来自鸭鸭等品牌的竞争压力。
波司登真正应该做的，是在保持羽绒服主业竞争力的同时，探索“羽绒+”的多元化策略。通过与其他外套的结合，强化保暖心智，推出更多创新产品。同时，收购同赛道的高端细分品牌，利用自身运营优势进行整合，也是值得尝试的路径。
在商业竞争中，波司登的增长焦虑并非个例。越来越多的企业开始认识到，盲目追求第二增长曲线可能并非明智之举。专注于核心领域，深耕细作，或许才是实现可持续增长的关键。
