博主秦朔近日分享了一则引人深思的商业故事：某跨国企业中国区负责人近期对居住了十六年的住宅进行全面翻新，年轻设计师向他展示中国家电产业升级成果时提到，如今中国家电品牌在智能化和品质上已实现跨越式发展，甚至部分海外知名品牌已被中国企业收购。最终，这位高管将家中所有家电更换为中国品牌，其中最令他信赖的，正是连续十六年蝉联全球大型家电销量冠军的海尔。
十六年间，中国家电市场完成从"洋品牌主导"到"本土品牌崛起"的蜕变。这种转变背后，实则是企业管理范式的根本性变革——传统组织架构中"人"与"组织"的关系正在被重新定义。二十世纪初确立的金字塔式管理模式，在工业时代凭借标准化流程和明确分工创造了效率奇迹，但当数字化浪潮席卷而来时，其僵化弊端逐渐显现。
管理学家彼得·德鲁克早在上世纪末就警告，科层制组织若不进行适应性改造，终将沦为时代弃儿。在众多传统制造企业中，车间工人机械执行流程、市场信息层层衰减、新品开发错失窗口期的现象屡见不鲜。这种模式既扼杀了员工的主动性，又切断了企业与用户的直接联系，最终导致组织活力丧失。
那位高管更换家电的选择，本质上是对不同管理模式的投票。十六年前选择海外品牌，源于当时中国企业尚未突破"生产导向"的思维定式；如今青睐本土品牌，则是因为海尔等企业已构建起"用户导向"的新型组织能力。当传统企业还在层级体系中传递指令时，海尔已实现让一线员工直接对接用户需求的变革，这种响应速度的差异最终转化为市场竞争力。
海尔的变革轨迹中，两个关键节点值得关注。初创时期，一位优秀工人拒绝现金奖励、只求在内部刊物获得表彰的经历，让张瑞敏深刻认识到：相较于物质激励，被尊重和实现自我价值才是人的本质需求。这个认知在2005年的中国企业界堪称突破性，当时多数企业仍依赖奖惩机制管理员工。
2004年，当海尔成为家电行业首个千亿级企业时，张瑞敏却敏锐察觉到"大企业病"的征兆：机构臃肿、决策迟缓、用户距离拉大。为破解困局，他启动了被称作"自我革命"的组织变革——将正三角科层制彻底倒置，赋予直面用户的一线员工决策权。这场发生在2013-2014年的变革中，海尔砍掉1.2万名中间管理层，将8.6万员工重组为4000多个具备决策、用人和分配权的小微单元。
这种颠覆性改革在企业发展史上极为罕见。多数企业在规模扩张后容易陷入路径依赖，宁愿维持低效现状也不愿触碰既得利益格局。海尔的勇气在于，通过解构传统组织释放个体活力，让获得自由的员工为组织注入新生，这正是"人单合一"模式的精髓所在。
经过二十年实践，"人单合一"已从1.0阶段的"人的价值最大化"升级为2.0阶段的"生态各方共赢"。海尔智家推出的"懒人洗衣机"堪称典型案例：当用户提出研发可分区清洗衣物的需求后，工程师迅速推出设计原型，并结合万余条网友建议优化出三桶一体方案。这款由网友命名的产品上市即成爆款，带动洗鞋机、烘干组合等衍生产品形成完整套系。
在生态合作领域，海尔与厦门建发的深度共创更具启示意义。双方从年合作额数千万元的简单买卖关系，升级为提供全场景智能家居方案、解决资金库存难题、联合服务海外客户的生态伙伴关系，今年合作额有望突破30亿元。这种转变印证了建发董事长的评价："人单合一就是服务无边界，千方百计帮生态相关方增值"。
当下许多企业陷入存量竞争的困境，而海尔通过生态共创开辟增量空间，让合作各方实现价值提升。这种模式不仅为建发创造了新商业模式，也拓宽了海尔的服务边界，更让用户获得精准解决方案，形成多方共赢的良性循环。从泰勒制将人视为工具，到科层制将人当作螺丝钉，再到"人单合一"把人定位为创造者，企业管理终于回归对人的尊重与赋能这一本质。
如今的海尔体系已培育出六家上市公司，另有十几家企业正在上市流程中，还有大量创新企业处于孵化阶段。这些成果印证了张瑞敏的判断：组织的终极价值在于充分释放人的创造性。在技术迭代与市场变化日益加速的未来，唯有激活个体创造力的组织才能持续生长，而海尔二十年来的实践，已为这个命题提供了生动注解。
