在娃哈哈集团的历史长河中，2023年至2024年的交接时刻尤为引人注目。宗馥莉，这位从父亲宗庆后手中接过帅印的女性领导者，在过去的一年半里，经历了职业生涯中最为动荡与挑战的时期。
宗馥莉对自己的表现给出了坦率的评价：“并不满意”。这一年半，她不仅要面对父亲离世带来的情感冲击，还要处理家族纷争，同时确保娃哈哈平稳过渡，重塑品牌竞争力。在这样的背景下，娃哈哈的业绩在2024年重回700亿巅峰，但宗馥莉深知，这份成绩背后有父亲去世带来的情怀效应，难以持续。
娃哈哈的掌舵者正在新老交替，而其大单品也亟需更新换代。一位与娃哈哈合作六年的经销商透露，娃哈哈最畅销的仍是AD钙奶，占据其销售总量的一半。然而，自2005年推出营养快线以来，娃哈哈已许久未有创新大单品拉动增长，销售大盘主要依赖老产品的销售能力和品牌势能。
宗馥莉深知产品创新的重要性，她欣赏农夫山泉东方树叶、东鹏特饮等依靠产品创新打开新市场的品牌。在她看来，产品创新是结果，更重要的是对消费者的洞察和基础工艺的突破。娃哈哈冰红茶的升级改款，就是一次能力证明。尽管市场份额相对较小，但同比增速显著，展现出“中小体量、高成长性”的潜力。
宗馥莉上任后，面临的另一个挑战是公司销售体系的改革。宗庆后时代创新的“联销体”模式，曾调动经销商积极性，让娃哈哈产品遍布中国乡镇。然而，经过30年的运行，宗馥莉认为需要对“联销体”进行调整。今年以来，娃哈哈优化了部分中小经销商，引发市场关注。宗馥莉解释，这并非替代“联销体”，而是引入更现代化、更多元的渠道方式，如KA、便利店、酒店餐饮、即时零售等。
娃哈哈加大了对线下冰柜的投放，去年9月招标10万台线下冰柜，远超此前一年多批招标的总和。同时，加强一线城市终端建设，鼓励业务员推销新品与冷柜。线上平台方面，娃哈哈也多次招标代理运营。
管理体系的变革是宗馥莉接任后另一大挑战。2024年8月末，娃哈哈集团董事会重组，宗馥莉当选董事长，同时引入一批年轻高管。然而，随后传出的工厂停工、员工合同转签等消息，引发员工强烈不满。娃哈哈的职工持股会是宗庆后时代的管理制度之一，宗馥莉的调整引发争议。
宗馥莉直面争议，她表示，调整是因为环境、消费者和竞争都在变化，不去顺势校准才是对企业的不负责任。她强调，娃哈哈的传统如品质极致要求、对消费者的真诚和长期主义值得坚持，同时要进行职业化、市场化的调整。
在宗馥莉看来，娃哈哈正在经历一场深刻的变革。她将自己置于“追赶者”的位置，不急于证明自己，而是脚踏实地把该做的事情做好。面对快消行业的激烈竞争，她保持敏锐和准备，随时响应市场变化。宗馥莉试图勾勒出一个新时代的娃哈哈，这个娃哈哈是她的梦想和荣耀所系，也是所有支持她的人对她的期待。
