随着长鑫科技、宇树科技等硬科技企业通过IPO实现财富增值，券商“三投联动”模式成为行业焦点。这一模式融合研究、投资与投行业务，旨在通过协同效应实现全链条价值挖掘。尽管其理念早在2010年前后券商直投业务兴起时便已萌芽，但直至近年才被多数机构提升至战略高度，实际落地仍面临多重考验。
“三投联动”的核心逻辑在于：以研究洞察产业趋势，以投资培育潜在标的，最终通过投行服务推动企业上市。然而，现实操作中，除头部机构外，多数券商面临“投资端与投行端脱节”的困境。例如，部分券商早期投资的项目在IPO阶段，保荐承销业务被其他机构截胡，难以实现“从早期投资到上市退出”的全流程覆盖。这种割裂现象引发行业对协同机制有效性的持续讨论。
数据对比凸显了券商内部资源分配的失衡。根据清科统计，2021年至2025年间，仅有中金资本、中信金石等6家券商私募子公司持续位列行业前50，而投行端“三中一华”及国泰海通长期占据手续费净收入前五。人员配置方面，43家上市券商中，仅7家投资端（私募子+另类子）人数超百人，中金、中信、国泰海通三家合计占比超七成，其余机构平均不足45人，与投行端千人规模的团队形成鲜明对比。
“投行业务是券商传统核心，团队、项目、收入均占绝对优势；而股权投资，尤其是早期硬科技投资，近年才被重视，项目持有周期长达3至7年。”广发信德高管黄贤村指出，历史积累差异导致投资端能力薄弱。为破解这一难题，多家券商设立“战略客户中心”，由高层牵头协调跨部门资源，试图通过制度设计打破条线壁垒。
尽管少数标杆案例（如长鑫科技、壁仞科技）验证了协同模式的可行性，但多数机构仍面临双向闭环的挑战。山西证券负责人坦言，投行端可通过上市辅导、并购重组等业务为投资端储备项目，但投资端培育的初创企业距IPO尚远，短期难以反哺投行业务。中小券商私募子总经理进一步解释，投资团队需优先对出资人负责，内部协同仅为次要目标；另类子虽与投行协同度更高，但早期项目质地参差，且中后期优质项目投资份额竞争激烈，中小机构难有作为。
头部效应加剧了这一困境。以泰诺麦博为例，华金证券另类子参与其战略投资，但保荐承销最终由华泰联合拿下。类似情况在北交所IPO中亦屡见不鲜。“被投企业更倾向选择保荐能力强的头部机构，券商私募子持股比例通常低于市场化PE/VC，话语权有限。”某大型券商私募人士表示，投行选择权实际掌握在企业手中。
面对挑战，部分机构开始调整策略。中信建投资本提出，投资端需成为投行业务的“价值放大器”；山西证券则推动“投资牵引投行、投行反哺投资”的双向布局，试图缩小能力差距。中小券商则探索差异化路径：有的聚焦中小企业和新兴产业，通过早期布局争取投行联动空间；有的将并购退出作为首要目标，认为企业更看重券商的实际赋能而非品牌效应。
