中国互联网行业近期迎来久违的热闹场面，京东集团创始人刘强东以极具话题性的方式为新业务造势。今年5月，有网友在国外街头偶遇身着“猪猪侠”主题T恤的刘强东，其身后印有京东外卖二维码的配送箱引发网络热议。这位电商巨头掌门人通过化身外卖骑手、与骑手聚餐互动等创新方式，为京东外卖业务赚足眼球。
数据显示，京东外卖上线24小时内订单量突破2500万单，二季度财报显示新业务收入同比增长199%。在电商行业进入存量竞争、技术革命重塑商业格局的背景下，这家拥有20余年历史的电商企业正面临战略转折点。围绕用户体验、成本控制和运营效率三大核心，京东近年来持续探索供应链创新边界，同时应对90万员工规模带来的组织管理挑战。
从早期与当当网的图书大战，到后续与国美、苏宁的家电博弈，再到直面阿里、拼多多、抖音电商的多维度竞争，京东的成长轨迹堪称一部持续战斗史。相较于流量驱动型竞争对手，京东依托重资产模式构建起独特的竞争优势。2022年底启动的“Big Boss”组织变革，标志着这家电商巨头进入深度调整期，这场涉及职级体系、汇报关系和授权机制的全面重构持续近两年。
京东集团CEO许冉将此次变革定义为管理理念的根本转变。通过推倒部门壁垒、推进扁平化管理，京东试图建立更敏捷的组织架构。她透露，从最基层员工到CEO的汇报层级被压缩至五级，这一制度设计在拥有90万员工的超大型企业中堪称激进。物流体系率先实施改革后，一线站长的现场问题响应时间从48小时缩短至2小时，技术骨干晋升率提升25%。
以外卖业务为突破口，京东在即时零售领域展开战略实验。截至目前，该业务已覆盖全国350个城市，吸引超过150万家品质餐饮商户入驻。不同于行业普遍的补贴竞争，京东选择差异化路径：为全职骑手全额缴纳五险一金，仅此一项每月人均支出约2000元；对新入驻商家首年免佣金；严格限制平台净利润率不超过5%。这些举措在赢得市场关注的同时，也引发关于商业可持续性的讨论。
京东的野心不止于外卖市场。6月推出的“七鲜美食MALL”整合食品加工、生鲜零售和即时配送服务，7月上线的“七鲜小厨”采用“外卖+自提”模式，计划三年内拓展至1万家门店。这种复合型消费空间承载着京东对即时零售未来的想象：通过中央厨房标准化生产，解决幽灵外卖问题；以10-20元客单价覆盖大众市场；投入10亿元征集招牌菜配方。首周日均订单突破1000单的数据，验证了这种新业态的市场潜力。
在组织架构层面，京东通过模块化系统建设提升运营效率。原有的海博系统实现商家库存与线上销售的实时协同，骑手接单系统整合绩效评价功能，用户端则突破电商商品逻辑向店铺逻辑转型。这些基础设施的完善，为外卖与零售业务的协同发展奠定基础。二季度财报显示，京东活跃用户数和购物频次同比增幅均超40%，商超品类出现大量交叉购买行为。
3C业务部门负责人赵妍观察到，外卖业务带来的高频流量有效促进了数码产品的即时零售销售。通过整合自营、POP和秒送业务资源，京东能够为厂商提供全渠道解决方案。这种协同效应在3C品类表现尤为明显，高频消费场景与高客单价商品的互补，正在重塑零售生态。
面对国际市场，京东选择与竞争对手差异化的欧洲布局。提出的“海外仓半托管”模式强调本地化运营，通过全球购、国际物流等基础设施构建供应链护城河。许冉强调，京东的国际化战略将延续供应链核心优势，计划用10-20年时间培育海外市场。这种长期主义思维，与国内市场的激烈竞争形成鲜明对比。
在技术层面，京东数智供应链体系持续进化。千万级SKU库存周转率保持30天左右的全球领先水平，大模型训练产生的产业数据幻觉率显著低于通用模型。目前AI技术已应用于1000多个内外部场景，京点点AIGC平台单日调用量突破千万次。这些技术积累正在转化为实际的商业价值，支撑着京东从电商平台向生活服务入口的转型。
