在餐饮业的变革浪潮中，海底捞以其独特的多品牌战略，正逐步展现出一个“不一样”的海底捞形象。近日，该餐饮巨头发布了2025年上半年业绩报告，数据显示，海底捞上半年实现营业收入207.03亿元，净利润达到17.55亿元，核心经营利润为24.08亿元，成绩斐然。
面对日益激烈的市场竞争和消费需求的不断迭代，海底捞始终坚守“顾客至上，员工为本”的核心管理理念，积极应对挑战。在顾客服务方面，海底捞不断创新火锅场景，研发特色菜品，实施精细化运营，并强化供应链与数字化能力，力求为消费者带来更加优质的体验。同时，海底捞稳步推进多品牌战略，探索新的业务增长点。
海底捞的“红石榴计划”自启动以来，已迅速形成了14个第二品牌的矩阵，上半年“其他餐厅收入”同比激增227.0%，这一成绩不仅验证了多品牌战略的可行性，更彰显了海底捞通过体系化创新所构建的组织韧性。从单一的火锅品牌，到如今涵盖多个品类的生态体系，海底捞的探索不仅为自身打开了新的增长空间，也为整个餐饮行业提供了一条可借鉴的第二增长曲线路径。
在“红石榴计划”的推动下，海底捞通过“内部创业+外部赋能”的双轮驱动模式，快速铺开品类与品牌矩阵。仅一年时间，便成功孵化出包括“焰请烤肉铺子”在内的14个品牌，覆盖烤肉、烘焙、砂锅菜等多个赛道，布局速度之快，在行业内实属罕见。其中，“焰请烤肉铺子”新开46家门店，总数达到70家，成为增长最为迅速的子品牌之一。
为了加速多品牌战略的推进，海底捞放宽了创业门槛，修订完善了创业制度，并制定了引入外部优秀品牌的激励机制。同时，公司整合供应链和物业资源，共享人才体系，打通会员系统，强化中台建设，实现资源的高效协同。在内部，海底捞通过“赛马机制”激活个体创造力，允许员工在运营主品牌门店的同时参与新品牌创业；对外，则修订创业制度，引入外部优秀创业团队，形成“自下而上”的创新生态。
海底捞的多品牌战略之所以能够高效推进，离不开其构建的“全产业链闭合服务”体系。从供应链到数字化中台，从人才培养到资本运作，海底捞的生态链优势形成了难以复制的竞争壁垒。在产品研发、运营管理等环节，海底捞通过成熟体系实现了边际成本的极大降低。同时，数字化中台为多品牌协同提供了技术底座，通过智能中台，将过往优秀的管理经验沉淀为科学的管理体系，为现有品牌和品类赋能。
在餐饮行业投资热度回落的背景下，资本市场对海底捞的多品牌战略展现出了较高的包容度。这种包容基于对海底捞试错成本的可控性以及第二增长曲线潜力的理性判断。尽管部分第二品牌存在经营不达预期的情况，但海底捞健康的财务状况和清晰的战略路径，让市场看到了其长期价值。
海底捞通过精准分层的策略，将产品、消费人群和消费层次进行细分，以贴近市场需求。在竞争加剧、消费红利扩容的当下，海底捞的品牌化、规模化、粉丝化以及供应链的完整度，成为其发展的关键。尤其是连锁、加盟企业，未来供应链的完整度、品质、食品安全和客户黏性，将决定其能否在市场中立于不败之地。
海底捞的“红石榴计划”不仅展现了其在消费多元化时代下的核心竞争力，更彰显了其体系化的创新能力和组织韧性。通过快速试错和迭代，海底捞筛选出优质标的，以符合市场需求的节奏，推动多品牌战略的实施。这种战略定力既契合了当前市场环境的需求，也符合长期主义的发展逻辑。
