11月初，一则关于星巴克的公告在咖啡行业和资本市场引发广泛关注。这家曾被视为外资直营模式标杆的企业，宣布将其中国业务60%的股权转让给博裕资本。这一决定标志着，即使是最坚持直营策略的外资品牌，也开始调整在华经营策略。
根据交易条款，星巴克在转让经营权的同时，保留了品牌核心要素的控制权。商标、产品配方、店面设计标准以及供应链管理体系等关键知识产权，仍由总部统一管理。这种"经营权转让、品牌权保留"的模式，为外资企业在中国市场提供了新的发展路径。
事实上，这种策略在快餐行业早已有成功案例。2016年，百胜集团将中国业务拆分为独立运营的百胜中国，并在香港上市；次年，麦当劳通过与中信资本、凯雷基金的合作，成立金拱门中国。这两起交易的核心特征在于，品牌方退出日常经营，但通过知识产权授权维持对品牌标准的控制。
观察外资品牌在华发展路径，可以总结出两种主要模式。第一种是"经营权转让、品牌权保留"，麦当劳、星巴克等消费品牌普遍采用这种方式，全球90%以上的跨国品牌选择此类策略。第二种是"整体资产出售"，如IBM PC业务、飞利浦照明等，将商标、专利、渠道一次性转让，但这类交易在跨国并购中占比不足5%。
不同模式的选择取决于企业战略定位。以IBM为例，出售PC业务是因为该板块已非核心资产，且通过一次性交易获得了充足溢价。而联想敢于接盘，则基于自身4亿美元现金储备和投行支持，具备整合风险承受能力。这表明，"品牌出售"并非普遍适用策略，更多企业选择"品牌保留"作为更稳健的选项。
当前中国企业出海过程中，知识产权保护问题日益突出。印尼代理商抢注商标反告原创企业、中东经销商擅自更换包装、欧洲展会品牌被抢注等事件频发。这些案例暴露出企业将知识产权视为成本而非核心资产的认知误区。真正的全球化，不仅需要将产品推向国际市场，更要确保品牌在全球范围内的合法使用。
面对经营权转让决策，企业需要精确计算。选择出售时，应参照IBM模式，确保一次性获得足够未来现金流，并设置竞业限制、回购条款等保护机制；选择保留时，则需像星巴克那样，将商标、配方、运营标准等要素细化为专利、版权、商业秘密，明确授权期限、业绩指标、品质控制等条款，建立完整的品牌保护体系。
