在本地IT业界，一家曾经因管理不善而陷入困境的中小企业故事，至今仍被视作反面教材。这家团队规模不足百人的企业，因组织结构松散和项目流程混乱，导致一次关键客户项目延期，随后几位核心成员相继离职，公司元气大伤，从此一蹶不振。事后分析指出，技术实力并非问题所在，关键在于企业管理的缺失。
这一案例反复被提及，警示着业界：技术和资源再丰富，若管理跟不上，企业的长远发展也将无从谈起。相反，那些深刻理解“管理即战略”理念的企业家，即便从零开始，也能引领企业走上全新道路。
袁飞，一位从技术背景转型为杰出管理者的青年企业家，便是这一理念的生动诠释。早年，他沉浸在技术世界里，钻研代码、科研，博士论文获奖，对“管理”二字仅有模糊概念。然而，在日本上市公司的工作经历，让他深刻体会到管理的精髓。在那里，他见证了管理逻辑如何支撑起看似平稳高效的运作体系，从预算分配到人才评估，从项目推进到危机管理，每个细节都彰显出管理的重要性。
袁飞回忆道：“我开始意识到，管理是让系统高效运转的关键，而非辅助角色。”这段经历激发了他对管理的浓厚兴趣，他开始深入研究公司手册，琢磨流程背后的逻辑。几年后，他毅然离开大公司，创立GCU株式会社，正式踏上管理者的征途。
“创业初期，我身兼数职，每招聘一名员工，都像是为身体增添一个新器官，需要不断学习和适应。”袁飞分享道。他从流程设计入手，亲手构建公司内部管理系统，制定员工成长路径，甚至细化到各部门的会议机制和复盘流程。他将大企业经验拆解重组，结合初创公司的实际情况，逐步搭建起GCU的管理框架。
创业路上，袁飞也经历过“效率”与“控制”的权衡挣扎。初期，他凡事亲力亲为，担心团队失误，结果反而导致项目进展缓慢，团队士气低落。经过反思，他意识到：“好的管理者，不是亲力亲为，而是系统赋能。”于是，他开始逐步放权，信任团队，通过绩效反馈和目标机制激励员工，团队效率和主动性显著提升。
在袁飞看来，管理不再是简单的“管”，而是“引导”与“支持”。他将自己定位为舞台设计者，而非表演者，致力于为员工创造发挥最大价值的舞台。这种管理理念，让GCU在短时间内实现了飞跃式发展，从一家小型初创公司成长为年营收超30亿日元的精英型IT企业，团队虽仅60人，却高效协作，业务遍布多地，荣获多项国际大奖。
袁飞常言：“我不是天生的管理者，我只是比别人多想了一步，多复盘了一次。”他的管理成长之路，是从技术出发，走进管理，再从管理中读懂人心。在GCU，他尊重员工的专业性，关注团队氛围，从不以牺牲人性为代价追求效率。他带领的团队，不仅创造了经济价值，更成为了一群志同道合者的精神家园。
