近日，零售业界传来消息，盒马旗下的最后一家X会员店——上海森兰商都店，将于8月31日正式停止营业。此举意味着，全国范围内的10家盒马X会员店将全部关闭，引发了业界对于会员制零售模式在中国发展前景的广泛讨论。
事实上，会员制零售在中国的发展之路并非一帆风顺。早前，麦德龙也宣布将其付费会员店与普通门店融合，并在2024年内连续关闭了位于北京、上海、成都、武汉的四家会员店。尽管麦德龙早在三年前就开始尝试会员模式，但至今仍未取得显著成效。家乐福会员店的情况更为严峻，早已全部关门，其所有类型门店的数量也大幅度减少，从曾经的超过300家锐减至如今的4家。
被京东收购后的1号店也逐渐收缩实体门店，并于2020年7月更名为1号会员店，专注于会员制电商业务。然而，这一系列尝试似乎并未能改变会员制零售在中国市场的困境。曾经被视为品质消费代表的“会员店”，如今却陷入了关门和停业的浪潮之中。
值得注意的是，会员店业务曾被多家零售商视为“第二增长曲线”，用以对标国际知名品牌如山姆和Costco的会员店业务。以盒马为例，自2020年10月在上海开设首家X会员店以来，该业态便迅速扩张，一度在短短一个月内连续开设多家门店。然而，与老牌会员店的保守扩张策略相比，本土品牌会员店的开店节奏显得颇为激进，对资金能力提出了极高要求。
然而，中国消费者长期习惯于“免费入场、薄利多销”的购物方式，对会员费的接受程度普遍较低。即使是山姆和Costco这样的国际品牌，其会员费收入也表现平平。数据显示，山姆2024年的基础会员费收入为13亿元，会员续费率在60%-92%之间；而Costco在全球范围内的会员费收入约为48亿美元，但在中国市场的会员续费率仅为60%，远低于全球平均水平。
会员店在中国市场的水土不服，很大程度上源于其核心竞争力——全球供应链整合能力和自有品牌开发的缺失。以山姆会员店为例，其通过建立覆盖全球的直采网络，极大减少了中间环节成本，使得商品具备品质和价格优势。同时，山姆会员店的自有品牌占比超过30%，能够创造独特卖点和高性价比。然而，本土品牌如盒马、京东、永辉等在发展会员店时，普遍缺乏专业和完善的全球采购团队，无法从源头直接采购，难以形成价格优势。这些会员店的进口商品大多依赖原品牌主营店的供应链，商品同质化严重，削弱了市场吸引力。
会员店为了实现高效运营和成本控制，往往仅保留有限品类，主要依赖爆款单品来吸引消费者复购。这种模式高度依赖单品选品能力，一旦选品失误，就极易导致库存积压，增加运营成本。中国多个本土品牌会员店的关闭，无疑为会员店的扩张敲响了警钟。
