麦当劳中国在其独特的“金拱门”模式下，即将迎来八周年的里程碑。近日，该品牌发布了一份详尽的实践报告，揭示了在与中信资本联合体携手的这段旅程中，其门店数量实现了三倍增长，突破7100家大关。这一增长不仅体现在数量上，更在于速度——从昔日年均200家新店，到如今每年开设超过1000家。
麦当劳中国并未止步于此，其雄心勃勃地计划将门店扩展至宁夏和青海，以期实现全国所有省级行政区的全面覆盖。早在2023年，麦当劳便设定了到2028年开设一万家门店的宏伟目标，而今，其首席执行官张家茵对这一进展表示高度满意。
回溯至2017年，麦当劳与中信股份、中信资本及凯雷携手，共同创立了金拱门（中国）有限公司，赋予其未来二十年内在中国内地及香港地区的主特许经营权。随着时间的推移，麦当劳在金拱门的持股比例已增至48%，而中信资本联合体依然持有52%的股份，保持控股地位。
“国际品牌+本地运营”这一模式，被麦当劳中国视为“金拱门”模式的精髓所在。这一战略不仅适用于麦当劳，也为其他外资餐饮品牌在中国市场的发展提供了有益的启示。例如，星巴克这一美国连锁咖啡品牌，同样在探索新的发展模式，以期更好地适应中国市场。
面对中国市场日益激烈的竞争环境，外资品牌的光环逐渐淡化，消费者对于品牌的认知更加理性。为了赢得中国消费者的青睐，这些品牌必须更加深入地理解本土消费者的需求。同时，中国消费市场的快速变化也要求外资品牌摒弃过去成功的全球化标准模式，寻求更为本土化的发展路径。
张家茵在谈及“金拱门”模式的优势时，特别强调了其本土化的董事会结构。在“金拱门”模式下，麦当劳中国无需再向芝加哥的全球总部汇报，而是直接向本土董事会负责。这一变革使得决策过程更加高效，能够更快地响应市场变化。目前，金拱门中国的董事会成员中有一半是中国人，另一半则具有中国背景且长期居住在国内，这样的配置使得团队能够更直观地感受到中国市场的脉搏。
在“金拱门”模式的推动下，麦当劳中国明确了两大战略方向：一是加速门店扩张，深入下沉市场；二是构建本土化的供应链，充分利用中国本土供应商的资源。这一决策不仅提升了开店速度，还使得麦当劳能够更好地适应不同地区的市场环境和消费者喜好。
在供应链方面，“金拱门”时代见证了本土化的深入渗透。过去八年，麦当劳中国的本土供应商比例已提升至近60%，本土食材采购率超过90%。这一本土化供应链的构建不仅为麦当劳的进一步扩张提供了有力支撑，还使其能够更灵活地应对市场变化。面对当前中国消费市场相对疲软的环境以及本土品牌的冲击，外资品牌如麦当劳和星巴克等都在寻求通过本土化策略来保持竞争力。
在“金拱门”模式下，麦当劳中国能够更深入地理解消费者需求，并据此进行创新。例如，针对消费者对性价比的追求，麦当劳推出了多个超值优惠项目，并在早餐时段推出了具有吸引力的“咖啡+热食”套餐。这些举措不仅满足了消费者的需求，还提升了麦当劳的品牌吸引力。
对于星巴克等品牌而言，“金拱门”模式提供了宝贵的经验。在本土资本的入驻下，本土管理团队获得了更大的话语权与决策权，这有助于盘活更多资源，实现业绩目标。毕竟，远在西雅图或芝加哥的总部团队往往难以准确把握中国市场的消费者偏好。
面对不断变化的消费者需求，张家茵强调，企业必须及时回应。例如，针对当前消费者对价格的敏感度提升，麦当劳提供了短期的解决方案，并判断这种状态是否会长久持续。在这样的节奏下，麦当劳有信心实现长期发展。
