AI的账单越拉越长，收入和利润却迟迟不见起色，眼下不少企业正被这道难题困住。在百度世界2026大会的舞台上，百度创始人李彦宏把矛头指向了一个常被忽视的环节，组织。
他的判断是，AI带来的不只是技术层面的更迭，更是一场组织革命。许多公司Token花销节节走高，收益却不及预期，症结在于只换上了AI这台新“电机”，企业这座“厂房”却还是老样子。
“换一台AI新电机只是起点，重新设计新厂房才是分水岭。”李彦宏在会上这样概括。
把时间拨回2016年的百度世界大会，李彦宏当时抛出“AI是新电力”的说法。十年过去，这一判断早已成为行业共识，这一次他给出新的预判：人工智能的下一幕是智能组织。
按照李彦宏的定义，智能组织是区别于传统科层制的AI原生组织体系。“如果说人工智能是新电能，那么智能组织就是AI时代的新厂房，是生产力真正发生的地方。”他进一步阐释，企业不能把AI停留在员工个人的提效工具层面，而要让智能体、数字员工真正走进销售、客服、研发、运营等业务环节，围绕AI重新设计整个组织。在他看来，智能组织将打开三重机遇：轻资产运营、构筑新护城河、发掘新市场。
百度自己先当了“试验田”。据介绍，过去一年，百度内部日均活跃智能体从0.5万涨到3.7万，增长6倍；每周有效完成任务从8.4万突破100万，增长11倍。
基于内部实践，李彦宏提炼出组织进化的三条原则，第一条是打破岗位边界。“岗位是工业时代的单元，任务则是智能时代的单元。”他分析，传统企业以岗位为中心，讲究人岗匹配，AI时代则转向以任务为中心。岗位不会彻底消失，但会收敛成两类角色：一类是builder，负责创造；一类是seller，负责在人与人之间建立沟通与信任。个体不再被单一岗位捆住，可以跨多个任务网络输出经验与判断力，部门墙随之弱化，组织活力得以释放。
与之配套的是运行模式的转向。李彦宏表示，AI时代不再追求传统的“大中台、小前台”，而是转向围绕共同目标运转的“篝火模式”。百度副总裁何俊杰现场举例：公司内部已出现前沿部署工程师（FDE）这一全新角色，它并非传统岗位的简单升级，而是围绕客户真实任务重构出的工作模式，目前已落地100多个业务场景。
第二条原则是沉淀隐性知识。李彦宏指出，大量协作方式、谈判经验、决策逻辑只装在员工脑子里，没有进入AI，这只能算个体能力，而非组织能力。“真正的组织智能是让这些知识显性化，沉淀到公司的平台上，可以持续累积，随时调用，人人可用。”大会现场发布的大模型交易平台“词元所”，被视作承接这类组织技能、供其封装流转复用的载体。过去一年，百度搭建了4300个工作空间，沉淀2万余个公司级组织能力，让一个人的经验变成整个组织的能力，供每个人复用、智能体调用。
第三条原则是设计流程闭环。李彦宏对比了两种打法：传统模式是定战略、搭团队、执行流程；智能组织则是生成一套闭环方案，让AI不断循环试错、持续优化。他描绘的图景是，未来公司将成为由无数loops（智能体循环执行任务）组成的高度自动化运营组织，变成一个不断学习和进化的系统，以此提升创新与市场响应速度。
不过，百度通往智能组织的这条路并非一键直达。李彦宏在现场复盘了公司踩过的坑。大模型刚兴起时，不少业务工程师热衷于拿开源模型自行微调训练，短期看业务效果不错，可底层大模型一迭代，这些自研微调模型很快就被甩在身后。百度随即调整规则，模型训练统一交给专门团队，业务部门不再自行训模，避免系统熵增。
紧接着又冒出新麻烦：智能体层出不穷，各业务部门一窝蜂跟风上新，资源被摊薄，项目成功率走低。百度不得不每月开会校准方向，要求业务端“做更少的事情”，集中资源提升成功率。
把这些经历串起来看，李彦宏的体会是，基层员工的热情从来不缺，缺的是组织层面的通盘考虑。顶层设计必须厘清AI与人的分工边界——什么时候人要介入，什么时候该用AI的技术。
“不管是百度还是联想，对AI的热情都十分高涨，但仍然有各种各样离不开人的地方，人在AI变革中要找准自己的角色。”李彦宏说。
坐在对谈席上的联想集团董事长兼CEO杨元庆对此深表认同。在他看来，整个组织链条中，人承担着关键的判断职能，AI输出的只是一份草稿，最终的关键判断和决策仍要由人来完成。
杨元庆认为，Top down（自上而下）和Bottom up（自下而上）应当结合：企业要有总体规划，明确什么可以做、什么不能做，划出边界；但在新技术发展初期，也应鼓励大家大胆实践。
他透露，联想把2024开启的新十年定义为第五次创业，核心主线就是AI转型。目前，联想内部已实现AI全部门渗透：研发用AI写代码，销售靠AI挖掘潜在客户，市场借助AI产出创意，HR筛选海量候选人，法务审查合同，几乎所有职能都接入了AI工具。
“对于一个革命性的技术，在初期就先不要太在意投入产出比。”杨元庆说。
