在快消品行业，一个新名词——“缩量时代”正逐渐成为从业者讨论的焦点。这一概念最初由一位行业观察者在社群交流中提出，因其精准概括了当前市场的特征，迅速在业内流传开来。然而，这一术语背后所隐含的消极意味，也引发了部分人士的担忧：在“缩量”的语境下，增长乏力似乎被合理化，甚至成为某些企业逃避变革的借口。
但近期的一线市场调研带来了积极信号：尽管整体市场呈现收缩态势，结构性增长机会依然存在，甚至为行业开辟了新的发展路径。这一发现颠覆了传统认知，揭示出缩量背景下隐藏的机遇。回顾行业发展历程，2013年前，快消品市场处于高速增长期，大众消费品因其广泛的受众基础和全渠道覆盖特性，成为增长的核心引擎。以可口可乐为代表的头部品牌，正是通过深度分销模式实现了市场扩张，铺货率成为衡量成功的关键指标。
2013年至2020年间，市场虽已进入缩量阶段，但头部品牌凭借规模优势，通过压货、堆头陈列等手段挤压中小品牌生存空间，导致后者或退出市场或转战线上。这一过程加剧了行业内卷，从“大吃小”的竞争演变为头部品牌间的零和博弈。然而，近两年市场出现新变化：行业整体规模未降，但头部品牌份额下滑，暗示着新兴增长领域的崛起。
调研数据显示，分众市场正成为新的增长极。这些产品未被头部品牌纳入战略视野，却凭借精准定位和细分需求满足，实现了快速发展。例如，啤酒五巨头市场份额收缩的同时，精酿啤酒品类年销售额突破20亿元；乳制品双雄遇冷之际，新供应链渠道异军突起；方便面市场萎缩，但螺蛳粉、自热火锅等速食品类涌现出多个十亿级品牌。分众市场的崛起，不仅填补了大众市场收缩带来的空白，更推动了行业细分逻辑的重构——从传统的“一线/二线/三线”或“高端/中端/低端”划分，转向“大众/分众/小众”的新框架。
面对分众市场的崛起，传统深度分销模式遭遇挑战。该模式以高铺货率为目标，通过业务员巡访、打卡等手段确保终端覆盖率，但这一逻辑在分众市场失效。分众产品的核心在于“精准铺货”而非“广泛铺货”，其成功依赖于高势能渠道与场景的构建。高势能渠道包括商超调改店、零食集合店、品牌旗舰店等，这些渠道通过强势零售品牌背书，即使产品知名度有限，也能实现热销。例如，商超调改店采用“宽类窄品”策略，为分众产品提供了定制化展示空间；零食集合店通过总部统一采购，实现全国门店同步铺货，省去了传统分销的繁琐流程。
高势能场景的作用更为关键。尽管仅占消费场景的1%，但其能激活9%的势能场景，并带动90%的动能场景。当高势能渠道与场景被激活，线下铺货难度大幅降低，产品只需精准匹配渠道需求，即可通过C端拉动实现自然动销。这一转变要求企业重新设计组织架构。传统市场部与销售部的分工模式已无法适应新需求：大众媒体衰落导致品牌部职能弱化，深度分销失效使销售部面临裁员压力。分众市场的运营需要专门的高势能渠道团队，以及融合场景运营、传播与分销的新组织形态。
以名仁苏打水为例，其构建的“铁三角”组织包含场景专员、传播官与城市经理，分别负责高势能场景运营、同城传播与分销管理。这种架构突破了传统2B组织的局限，通过场景营销实现bC一体化——既激活B端分销，又运营C端需求。核心动作包括选择可介入、强传播的高势能场景，通过交互体验共创价值，挖掘并激活KOC（关键意见消费者），进而通过溢出效应带动更多场景。KPI考核体系也随之调整，从深度分销时代的标准化指标，转向阶段性、动作导向的考核模式，以激励员工聚焦核心行为。
市场环境的剧变，迫使企业抛弃旧有模式。互联网取代大众媒体，传播逻辑发生根本转变；分众市场崛起，目标用户与增长点同步迁移。新增长领域、新运营抓手、新核心动作与新考核体系，成为企业适应变革的必然选择。正如行业进化所揭示的：无法适应环境变化者，终将被淘汰。这场变革不仅是模式的迭代，更是行业代际的更替——旧秩序的守护者退场，新规则的缔造者登台，历史的车轮从未停歇。
