当前，中国经济正面临前所未有的挑战，许多行业和企业感受到前所未有的经营压力。一句“这是过去10年最差的一年，却是今后10年最好的一年”的论断，如今依然被不少行业人士引用，折射出对经济形势的复杂判断。在内外环境复杂交织的背景下，企业如何在不确定性中寻找确定性，成为所有经营者必须面对的课题。
在这样的背景下，日本“经营之圣”稻盛和夫的经营哲学再次成为企业家们关注的焦点。他曾带领京瓷、KDDI等企业穿越多次经济危机，其拯救日航的案例更是成为经典。稻盛的经营思想体系，尤其是在极端困境下的应对策略，为当前的企业提供了重要的参考。
“萧条正是企业发展的良机”，这是稻盛和夫提出的观点。对于许多企业来说，这似乎是一种“反常识”的乐观。但在当前环境下，这一观点却有着重要的现实意义。曹寓刚，上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人，对这一观点进行了深入解读。他指出，市场繁荣时期，企业和员工容易心态膨胀，将发展归功于自身能力，而忽视了潜在的问题。萧条时期，企业才真正有了改良和变革的契机。
曹寓刚观察到，当前许多陷入困境的企业，本质上是因为在过去该做的事没有做。它们借助时代红利实现了增长，却误以为自身能力全面过硬，忽视了持续精进。萧条时期，这些问题集中暴露，成为企业必须面对的现实。因此，萧条对企业来说是一面镜子，让企业看清自己的真实实力。
在萧条时期，企业如何应对？曹寓刚提出了稻盛和夫应对萧条的五项对策：全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好人际关系。这些对策在萧条时期更容易被接受和推行。例如，全员营销在市场不景气时更容易被员工理解，企业可以借此机会建立相应的制度保障。全力开发新产品则可以利用萧条时期的空闲资源，集中力量进行创新。
稻盛和夫将高收益视为预防萧条的最佳策略。对于利润率不高的企业，如何构建高收益体制？曹寓刚指出，这需要企业建立正确的认知，设定合理的目标，聚焦核心行动，并不断修正落地计划。企业负责人必须首先认识到，税前利润率若达不到一定标准，就尚未真正踏入经营管理的大门。通过阶梯式提升目标，企业可以稳步打造高收益体制。
在现金流和净资产收益率之间，企业家应如何权衡？曹寓刚认为，稻盛哲学强调“现金流的经营原则”，与企业生存和股东回报并不矛盾。企业存在的根本目的是实现全体员工的幸福，并为社会进步发展做出贡献。因此，企业应坚持从主业盈利，不断提高盈利标准。只有聚焦主业，企业才能建立起坚实的竞争护城河，为股东提供持续、可靠的回报。
全员营销是稻盛哲学中应对经济萧条的重要对策。如何激发全员的积极性，维持团队的凝聚力？曹寓刚指出，关键在于企业一把手必须率先垂范，亲自带领非销售部门的员工深入市场、接触客户。后台员工通过亲身参与客户拜访，能够深切体会到销售人员所面临的挑战，从而在日常工作中给予更多支持与配合。这有助于在团队内部构建更加和谐、高效的人际关系。
在经济低迷时期投入资源开发新产品，看似颇具风险，但稻盛哲学却将其视为关键对策。曹寓刚解释，萧条时期，常规业务节奏放缓，企业可以腾出时间和精力进行产品创新。此时，团队内部更容易达成共识，集中力量投入研发。激发团队的决心与创造力，关键在于企业负责人要明确事业的目的与意义，凝聚人心，激发动力。
降本增效是几乎所有企业都在推进的工作。稻盛哲学所倡导的“彻底削减成本”，其独特之处在哪里？曹寓刚指出，“彻底”二字是关键。在经济不景气时，企业具备了推动深层变革的理由与动力。团队更容易形成共识，去打破长期存在的积弊。这需要企业明确事业的目的与意义，赢得员工发自内心的认同。
在降本增效的压力下，企业如何做到不裁员，并与员工建立起牢固的关系？曹寓刚认为，这需要企业从平时就打下基础，具备充足的内部储备和高收益的经营体质。企业负责人要像家长关心家人一样，在薪酬、教育、业务指导等方方面面体现真诚的关怀。只有通过这些实实在在的付出，才能建立起超越金钱的、牢固的家族关系。
在当前艰难时期，企业更需要反思并变革原有的经营机制与管理模式。曹寓刚指出，此时的企业家必须真诚反省，为什么在同样不景气的大环境中，有些企业依然表现出色。只有在这样的时候，大多数企业才会真正下定决心推动变革。他建议，企业不必急于导入阿米巴经营的具体模式，而应首先深入理解稻盛先生经营方法背后的思想精髓，静心学习、体会并实践其基本理念。
