“这是过去十年最差的一年，却可能是未来十年最好的一年。”数年前，这句略显悲观的话一度在商界广为流传。如今，当中国经济面临新一轮压力测试，许多企业家开始重新审视这句话背后的深意。在增长逻辑发生根本性转变的当下，如何在不确定性中寻找确定性，成为所有企业经营者必须直面的核心命题。
当前，中国企业正经历着前所未有的挑战。从内部看，人口红利消退、成本上升、利润空间被压缩；从外部看，全球贸易环境变化、国际市场准入门槛提高，多重因素叠加使得企业经营压力倍增。在这种背景下，日本“经营之圣”稻盛和夫的经营哲学再次进入中国企业家视野——他不仅带领京瓷、KDDI等企业穿越多次经济周期，更在日航破产重组中创造了奇迹，用实践证明了经营哲学在极端困境下的强大生命力。
“萧条不是终点，而是再飞跃的起点。”稻盛和夫的这句话，在当下显得尤为深刻。上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人曹寓刚指出，许多企业在繁荣期容易产生能力幻觉，将市场红利误认为自身实力，忽视内部管理提升。而经济下行期恰恰是照妖镜，让企业看清真实竞争力。他观察到，那些在盛和塾等学习型组织中持续修炼“内功”的企业，即便面临行业整体压力，仍能保持增长态势，这正是哲学赋能的体现。
对于如何构建抗风险能力，稻盛和夫提出“高收益体质”概念，认为税前利润率低于10%的企业尚未真正掌握经营本质。曹寓刚解释，这需要企业建立四步法：首先树立正确认知，将利润率提升作为生存底线；其次制定阶梯式目标，避免好高骛远；再次聚焦关键行动，动员全员参与；最后动态调整计划，确保执行到位。他特别强调，中国企业家应设定比日本企业更高的标准，因为更激烈的市场竞争需要更强的盈利能力。
在现金流与股东回报的权衡上，稻盛哲学与西方管理思想形成鲜明对比。曹寓刚指出，西方追求ROE最大化，而稻盛和夫认为企业首要目的是保障员工幸福与社会贡献。这种差异体现在经营策略上：前者可能通过财务杠杆提升回报率，后者则坚持“现金为王”，确保企业有足够储备应对风险。他举例说明，专注主业的企业通过深耕行业建立竞争壁垒，反而能为股东创造更稳定、持久的回报，而盲目多元化的企业往往在危机中首当其冲。
全员营销是稻盛哲学应对萧条的重要策略，其核心在于打破部门壁垒。曹寓刚建议，企业一把手应亲自带领后勤、生产等非销售部门走访客户，让员工直观感受市场压力。这种体验不仅能增强部门间理解，更能激发全员经营意识。他强调，全员营销不是临时救急措施，而是需要建立长效机制，通过制度保障后台部门持续参与市场一线工作。
在经济低迷期投入新产品研发，看似违反直觉，实则蕴含深意。曹寓刚分析，业务放缓释放的人力资源，为企业提供了集中创新的机会。他指出，平时各部门忙于日常运营，研发工作常被挤压，而萧条期恰好可以弥补这一短板。但成功关键在于企业能否建立共同的事业目的——只有当员工认同“为全体员工幸福而工作”的使命时，才能激发出超越利益的创造力。
降本增效方面，稻盛哲学强调“彻底”二字。曹寓刚观察到，多数企业成本削减停留在表面，未能触及供应商谈判僵局、内部结构调整等深层问题。他指出，员工是否将企业视为自身事业，决定了降本力度。传统管理学将员工视为契约关系，而稻盛哲学视员工为伙伴，这种差异导致执行效果截然不同。从实践看，制造业企业在变动费用、固定费用和人力资源配置上仍有巨大改善空间。
在员工关系构建上，“以心为本”是稻盛经营学的核心。曹寓刚认为，不裁员需要企业具备高收益体质和内部储备能力。他批评两种极端现象：一是满足于低利润经营，缺乏危机意识；二是将利润全部分配，忽视长期发展。他建议，企业应通过日常教育让员工理解经营本质，领导人要像家长一样在薪酬、教育、业务指导上体现关怀，逐步建立超越金钱的信任关系。
对于当前困境中的中小企业，曹寓刚给出具体建议：不必急于导入阿米巴模式，而应先深入理解稻盛经营思想精髓。他强调，危机时刻正是反思经营本质的契机，企业家需要放下傲慢，真诚反省自身局限。他指出，那些真正践行利他经营的企业，往往能在逆境中实现突破，因为它们从一开始就建立了正确的经营基础。
