近期，零售市场传来了一则消息，盒马鲜生旗下的最后一家X会员店——上海森兰商都店，将于8月31日正式停止营业。这一变动标志着盒马在全国范围内的10家X会员店将全部关闭，引发了业界的广泛关注。
事实上，会员店模式的困境并非个例。早前，麦德龙会员店也宣布将其付费会员店与普通门店融合，并在2024年连续关闭了位于北京、上海、成都、武汉的四家会员店。尽管麦德龙会员店模式已经尝试了三年多，但显然并未取得成功。家乐福会员店更是早已退出市场，家乐福整体门店数量也大幅缩减，从曾经的300多家减少到如今的4家。
回顾过去，会员店业务曾被众多零售商视为新的增长点，用以对标山姆和Costco等国际巨头。盒马鲜生就是一个典型的例子，自2020年10月首家X会员店在上海开业以来，盒马迅速扩张，短时间内便在北京、南京、苏州等地开设了多家门店。然而，与老牌会员店的稳健扩张不同，本土品牌会员店的开店速度显得过于激进，这对企业的资金实力提出了严峻考验。
在中国市场，消费者对会员费的接受程度普遍较低，习惯了“免费入场、薄利多销”的消费模式。即使是山姆和Costco这样的国际品牌，其会员费收入也表现平平。山姆2024年的基础会员费为13亿元，会员续费率在60%-92%之间；而Costco在中国市场的会员续费率更是仅为60%，远低于全球平均水平。这表明，愿意为“会员身份”付费的消费者群体规模有限，难以支撑会员店的大规模扩张。
会员店模式在中国市场遭遇水土不服，其根本原因在于本土品牌缺乏强大的全球供应链整合能力和自有品牌的开发。以山姆会员店为例，其通过建立覆盖全球70多个国家的直采网络，实现了商品品质和价格的优势。同时，山姆的自有品牌Member’s Mark在商品品类中占比超过30%，为消费者提供了独特卖点和高性价比的选择。相比之下，本土品牌如盒马、京东、永辉等在发展会员店时，往往缺乏专业的全球采购团队，无法从源头直接采购商品，导致成本难以控制，价格优势不明显。这些会员店的进口商品大多依赖原品牌主营店的供应链，商品同质化严重，难以吸引和留住会员。
会员店为了实现高效运营和成本控制，通常会精简商品品类，主要依赖爆款单品来吸引消费者复购。然而，这种模式高度依赖单品选择，一旦选品失误，就容易导致库存积压，增加运营成本。这也是本土品牌会员店频繁关闭的一个重要原因。
会员店模式的本土化探索仍然任重道远。本土品牌需要深入剖析供应链能力、消费者习惯、运营模式等方面的问题，不断优化和提升自身实力。只有这样，才能在未来有望诞生出具有中国特色的会员店品牌。
