近日，京东集团宣布了一项内部组织调整的重大决定，正式撤销集团品牌部，并将其职责和人员整合至市场营销部下的平台营销部。这一举措旨在优化组织结构，提升服务业务的运营效率。作为电商巨头，京东在组织与人力资源配置上一直较为充裕，且近年来还有加薪传闻，此次精简行动引发了广泛关注。
品牌部门通常扮演着塑造企业形象、传播品牌价值的关键角色，虽然不直接产生经营业绩，但对于互联网公司而言，其地位不容小觑。然而，京东此次从后台部门入手进行精简，显然不仅仅是出于缩减编制的考虑，而是对组织设计思路的一次全新调整。
实际上，这种中后台转型已成为当前企业组织调整的一大趋势。据穆胜咨询发布的《2024中国企业平台型组织建设报告》显示，近两年选择进行组织变革的企业比例高达近八成，其中近半数企业选择精简后台。传统金字塔型组织常因前中后台割裂而效率低下，中后台部门往往倾向于强调自身专业价值，而非直接产生经营效益。
在经济寒冬中，老板们对于中后台部门的消耗愈发不能容忍，他们更看重的是这些部门能否为业务前线提供支持。因此，中后台职能部门的转型变得迫在眉睫。穆胜曾在《人效战略》一书中提出，中后台部门的考核指标应与前台财务指标有精确的数学联动关系，且应以“输送资源”为核心定位。
在中后台转型的具体路径上，一些企业已经开始积极探索。一是BP化，即让职能部门派出BP（业务伙伴）进入业务部门，增强对业务的了解和赋能。这种做法有助于消除信息不对称，提高决策效率。然而，BP化并非简单的人员派遣，而是需要研究BP的赋能方法，为他们准备好融入业务后的标准动作和赋能工具。
二是产品化，即要求中后台部门提供能够直接支持前台业务的“弹药”。这包括改变成本中心和费用中心的绩效计量方式，要求他们直接计量对前台的价值贡献。例如，研发部门考核有效研发贡献值，采购部门考核可控材料成本降幅等。通过这种方式，中后台部门可以更加清晰地衡量自己的业绩，并对财报有所贡献。
三是模型化，即提升中后台部门的决策效率。强大的中后台应该基于对业务的深入理解，建立一套相对稳定的决策模型。这样可以在最大程度上进行刚性决策，减少内部摩擦成本。然而，现实中许多企业的中后台部门往往缺乏这种能力，导致决策效率低下。
四是风控化，即合理控制风险阈值。风控是中后台部门的重要职责之一，但真正的风控需要把握可能的损失与成本之间的平衡点。许多企业存在“无限前置风控”的现象，导致业务受阻。合理的风控应该基于风险的分类分级，建立一套稳定的风控模型，确保在不影响业务的情况下有效控制风险。
京东此次撤销品牌部的行动，正是中后台转型趋势的一个缩影。随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，越来越多的企业开始意识到中后台部门转型的重要性。他们正在积极探索各种转型路径，以提升组织的整体效能和竞争力。
当然，中后台转型并非一蹴而就的过程，需要企业付出持续的努力和投入。但只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
值得注意的是，中后台转型并非意味着完全摒弃传统职能部门的价值。相反，它要求企业在保留传统职能部门的基础上，进行更加灵活和高效的调整。只有这样，才能实现真正的组织优化和效能提升。
