近期，随着房地产企业纷纷启动组织架构精简，物业行业也悄然掀起一轮深度变革。作为招商局集团旗下物业资产管理与服务核心平台，招商积余率先在华东区域实施战略调整，通过拆分原有管理单元、优化业务布局，探索“瘦身提效”的新路径。
此次调整中，招商积余将原江苏公司拆分为南京公司与苏南公司，上海公司则分设为新上海公司及杭州公司，同时撤销成立仅一年半的专业餐饮公司余味餐饮。据天眼查数据显示，余味餐饮注册资本800万元，主要承担招商系内部员工餐及食堂管理服务，其终止运营反映出企业对盈利能力的严格筛选。
中物智库高级研究员宋子谦指出，招商积余的调整实质是管理半径的主动收缩。通过将江苏、上海两大区域拆分为南京、苏南、上海、杭州四个核心支点，企业从“摊大饼”式覆盖转向对长三角城市群的深度运营。这种布局不仅契合长三角一体化发展机遇，更解决了单区域管理面积过大导致的“管而不细”问题。
从战略轨迹看，此次调整并非孤立事件。2019年完成招商物业与中航物业整合重组后，企业次年即启动总部职能整合，确立“大物业+大资管”双主线发展路径。2024年6月，公司进一步优化组织架构，形成“总部10部门+30个城市与专业公司”的体系，明确城市公司作为利润中心的定位，为当前区域拆分奠定制度基础。
数据印证了华东区域的战略价值。2025年中期财报显示，该区域物业管理业务收入达22.76亿元，占总营收的24.99%，同比增速26.42%，位居各区域第二。其中，江苏与上海区域分别贡献收入7.23亿元和6.66亿元，在管面积分别为3200.35万平方米和2321.72万平方米。
与房地产企业被动应对周期调整不同，物业行业的变革更具主动性。以中国金茂、招商蛇口为代表的房企，通过取消区域公司、压缩管理层级实现“减负过冬”；而物业企业则聚焦管理半径匹配与项目执行强化。宋子谦分析，物企普遍遵循“能三层不设四层”原则，区域划分兼顾属地化接近、战略布局、制衡平衡与高效适配四大原则，这与房企基于市场容量和开发规模的划分逻辑形成鲜明对比。
业态适配需求差异进一步凸显行业特性。随着商写、产业园、医院、学校等非住宅业态崛起，物企需建立专业团队实现业态聚焦，而房企业务仍以住宅开发为主。这种结构性差异导致物业组织调整更强调“修身练功”，而非简单的层级压缩。
行业数据揭示出更深层的转型压力。中物智库统计显示，2025年上半年，50家上市物企在管面积总值同比增长3.45%，40家披露合约面积的企业增速仅0.29%，合约在管比降至1.32倍，储备转化能力持续减弱。与此同时，行业集中度加速提升，9家头部物企营收占比达65.07%，中小物企面临更大生存挑战。
“未来十年，物业企业比拼的不是项目数量，而是运营深度。”宋子谦强调，行业正从规模竞争转向质量与效率竞争，合同关系的脆弱性要求企业将项目作为最小作战单元，通过精细化运营实现服务满意、成本合理与体系高效的三重目标。招商积余的此次调整，正是这一转型趋势的生动注脚。
