近期，蔚来汽车成为了业界关注的焦点，尽管因业务调整和李斌的深刻反思被推至风口浪尖，但其在资本市场上的表现却颇为亮眼。短短三天内，蔚来港股股价飙升15.5%，美股更是大涨20%，市值时隔半年再度突破百亿美元大关。
这一转折让人不禁联想到特斯拉在2018年股价低谷时的奋力一搏。当时，马斯克立下“周产5000辆”的生死目标，通过成本控制、产能突破、中国市场落地以及产品线扩张，特斯拉成功摆脱了“破产边缘”的阴影，开启了全球扩张的新篇章。
如今，蔚来似乎也在经历着类似的“加时赛”。李斌立下了“2025年销量达到44万辆，第四季度实现盈利”的军令状，并在蔚来内部推行CBU（基本经营单元）机制，要求全公司上下都要精打细算。他甚至亲自上阵谈判电池价格，这股狠劲与当年特斯拉用帐篷生产线提升Model 3产量的决心如出一辙。
投资者们重新押注蔚来的逻辑在于，这家曾经被批“固执”的车企终于开始对内“动刀”，并且已经取得了可量化的财务成果。自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车的成本节省了超过一万元；曾经被视为“烧钱无底洞”的售后服务业务，也预计在2024年实现扭亏为盈。
商业史上的生存法则往往蕴含在简单的数字运算中。例如，IBM在1993年创下81亿美元的巨额亏损后，通过长达十年的“断臂求生+精准算账”，成功从硬件制造商转型为服务巨头。
蔚来当前面临的困境与当年的IBM颇为相似：低效业务吞噬利润、组织惯性阻碍转型、资本市场信心跌至谷底。2024年初，蔚来启动了“史上最大组织变革”，从“烧钱扩张”转向“效率优先”。
在新能源车企普遍面临盈利大考的当下，蔚来的表现正在验证一个行业命题：能否通过结构性改革开辟出“用管理提效”的第二战场？就像当年IBM砍掉占营收25%却只贡献3%利润的硬盘业务，特斯拉用超级工厂颠覆制造效率一样。
蔚来的组织变革并非一蹴而就，而是经过了一年的内部调整。2024年元旦开工第一天，李斌发起了“Cost Mining挖矿行动”，并在开工信中强调“不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱”。与此同时，CBU经营机制在蔚来落地生根，让公司全员学会算账。
基于CBU机制，蔚来首先拿投入产出比失衡的手机业务开刀。自去年12月起，蔚来手机软件团队并入车机部门，但仍保留基础功能，为未来车机生态留有余地。这一调整与IBM当年卖掉PC业务、集中资源猛攻软件和云计算的策略异曲同工。
李斌借鉴立讯精密的“一百万倍成本思维”，要求蔚来所有成本支出都要经过深思熟虑。这一思路使得新平台座椅成本直降10%，主要得益于供应链的优化。
在供应链和销售终端，蔚来的效率革命同样显著。李斌亲自上阵谈判核心零部件价格，甚至盯着周销量调整采购节奏。这一做法与马斯克睡工厂盯产能、何小鹏查清钢材成本的场景不谋而合。
销售端方面，蔚来也进行了调整。过去“和用户做朋友”的模式在市场渗透率低时效果显著，但随着市场竞争加剧，蔚来开始砍掉试驾量、电话量等“过程指标”，推出“需求3分钟响应”的直通机制，每个销售人员都背负着转化率KPI。
蔚来手中的三张底牌——矩阵牌、技术牌和用户牌，更是为其未来的竞争提供了有力支撑。矩阵牌方面，蔚来将市场细分为高端、中端和入门三层，通过技术下放和共享生产线降低成本；技术牌方面，蔚来投入400多亿研发费用，构建全栈自研体系；用户牌方面，蔚来车主的自发推荐成为了其核心竞争力之一。
蔚来能否在第四季度实现盈利，关键看这三步棋能否同步走好：内部组织变革的深化、新品牌的快速上量以及换电网络商业化的提速。如今，蔚来已经开始用制造业思维算账、打仗，其赢面或许比很多人想象中要大得多。
