星巴克近期宣布了一项名为“启航项目”的重大变革，计划从2025年1月起，将部分门店重组为多店社区（MSC），标志着其传统单店管理模式的重大转变。这一新模式下，星巴克店长将首次承担起同时管理两家门店的职责，业界将此称为“一拖多”模式。
事实上，这种“一拖多”的管理方式在茶饮咖啡行业并非新鲜事物。据内部人士透露，瑞幸曾在2019年至2020年期间尝试推行类似模式，但因员工工作压力过大等问题而未能持续。Tims和Manner等品牌也采用了类似的人力高效利用策略，但星巴克是首个将此模式体系化实施的企业。
星巴克以其独特的“第三空间”理念在中国市场取得了显著成功，但近年来，它正面临来自多方面的挑战。一方面，瑞幸、库迪等本土品牌通过更低的价格和更灵活的运营模式，迅速赢得了消费者的青睐。另一方面，星巴克自身也面临着房租、人工等运营成本的巨大压力。
在广州，星巴克员工王澜透露，“一拖二”模式已经在当地实施了一段时间，并且这种变化带来了不少争议。店长们需要重新签订合同，并且薪酬增长并未能完全匹配他们增加的工作量。江苏某县城门店的员工辛东和上海店经理唐明也表示，虽然名义上薪酬有所提升，但实际上，奖金的获取变得更加困难，绩效不达标将导致两边门店的奖金都拿不到。
星巴克一直以其独特的企业文化著称，员工之间互称“伙伴”，强调团队合作和平等。然而，“一拖二”模式的推出，对星巴克精心构建的伙伴文化造成了冲击。为了适配新模式，星巴克设置了新的职级SM-2，即“资深经理人”，但这一变化并未能完全激发员工的工作热情。全职员工的晋升通道被限制，兼职员工因成本较低而更受欢迎，全职员工因此感到被边缘化。
随着市场竞争的加剧，星巴克门店的客流量也发生了变化。曾经繁忙的吧台和拥挤的沙发区，如今变得空旷许多。这一现象与星巴克“一拖二”模式的推出相呼应，反映了星巴克在当前市场中的困境。财报数据显示，星巴克第四季度净收入下降3%，全球同店销售额下降7%，中国同店销售额更是下降了14%。
星巴克面临的挑战不仅来自本土品牌的竞争，更在于消费逻辑的快速变化。过去，星巴克凭借其高端定位成为身份的象征，但现在，咖啡已经成为许多年轻人日常生活的标配。瑞幸、库迪等品牌以更低的价格和更丰富的产品线吸引了大量消费者。同时，这些品牌不断推出新奇口味和联名产品，而星巴克则显得相对保守，缺乏创新。
星巴克“第三空间”的概念也遭遇了挑战。随着快速便捷的咖啡外带和外送模式的兴起，消费者越来越倾向于选择便捷的咖啡服务，而不是在实体门店中社交和休闲。尽管星巴克推出了“啡快”和“专星送”服务，但其业务模式和品牌定位仍然偏重于实体门店体验，难以适应新兴消费趋势。
星巴克的核心价值观也在逐渐淡化。过去，星巴克强调营造温暖而有归属感的文化，积极行动，勇于挑战现状。然而，近年来，星巴克在员工管理、产品创新和市场反应等方面都显得迟缓。例如，执勤民警在星巴克门店外被驱逐的事件，以及星巴克在数字化浪潮中反应迟钝，都反映了其价值观的缺失。
星巴克在推出新品方面也显得保守。尽管今年加快了推新速度，但多款新品被消费者评价为“新瓶装旧酒”，甚至被贴上“难喝”的标签。在小红书平台上，关于星巴克难喝的笔记超过一万篇，消费者对星巴克的创新能力和产品质量表示失望。
在员工管理上，星巴克早期凭借创始人舒尔茨构建的价值观体系，激发了员工的工作热情和归属感。然而，随着企业规模的扩大，基层员工的声音逐渐被淹没。在业绩考核机制的影响下，员工为了完成销售任务而疲于奔命，失去了对工作的热情和归属感。
星巴克试图通过调整管理模式和推出新品来扭转颓势，但在中国市场，它面临的时间窗口已经越来越窄。如何在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，重拾消费者信心，将是星巴克未来需要解决的重要问题。
