北京和平门生活超市老板赵玉龙，在经历了八年的艰辛探索后，终于在加工自营领域取得了显著突破。他的经历为行业提供了宝贵的经验，尤其是在当前加工热潮中，他的分享显得尤为珍贵。
2010年，赵玉龙开始尝试蔬果自营，并在2015年成功将精肉和水产纳入自营范围。然而，当他决定进军加工自营时，却遭遇了前所未有的挑战。加工与果菜、肉类不同，它涉及生产环节，而超市的主要业务是进货销售，缺乏加工经验使得起步异常艰难。
赵玉龙首先从人员入手，为主食、熟食和烘焙三个板块招聘了技术师傅。然而，这些有技术的员工往往不服管理，且学历较低，视野有限，对未来的讨论缺乏兴趣。这让他在初期感到非常棘手，报表上的亏损数字更是让他倍感压力。尽管如此，他明白，如果不进行加工自营，超市将缺乏差异化竞争力，难以吸引顾客。
从2017年到2023年初，尽管赵玉龙投入了大量资金，加工板块却连续五年亏损，总额接近500万元。疫情期间，门店生意并未如预期般好转，反而持续下滑。面对困境，赵玉龙决定亲自介入，不再将加工业务完全交给负责人管理。
他首先改革了组织架构和考核机制，采取部门负责制，重点管理主食和熟食部门，同时细化管理颗粒度。考核机制也从考核毛利转变为考核销售，并提高了提成比例，以小组为单位，完成目标后按销售额的10%提成。这一改革显著提升了员工的积极性，加工师傅和售卖人员的收入均有显著增加。
在商品方面，赵玉龙亲自深入同行和工厂学习，确保原材料的真材实料和加工环节的严格把控。他禁止使用半成品，要求所有原材料均为优质品牌，并在加工过程中坚决不放添加剂，以还原食物的原味。例如，他规定酱牛肉的出品率，超过规格将受到处罚，以确保肉质的纯正。
这些措施带来了显著的效果。以今年5月新开的潞苑店为例，3000平米的经营面积中，加工板块占到600平米，主食和熟食的现场自制比例极高，烘焙也达到了80%的现场自制比例。主食和熟食的销售几乎翻了一番，且持续增长。
在组织架构搭建方面，赵玉龙认为，找到一个既能理解老板意图、又懂产品、还能满足师傅需求的人才至关重要。他倾向于内部培养，以适应企业文化和团队氛围。商品落位上，他强调根据市场需求和趋势变化，做好清晰的分类与单品的更新迭代。日常运营管理则注重人员的分配和商品的加工售卖，确保每个高峰期都有亮点大单品。
赵玉龙的加工自营之路虽然充满挑战，但他的坚持和创新最终取得了成功。他的经验为行业提供了宝贵的借鉴，尤其是在组织架构、商品管理和日常运营方面。随着加工板块的不断强化，赵玉龙计划在未来开设更多有质量的大店，进一步提升生鲜销售占比，为超市的发展注入新的活力。
