近日，英国《金融时报》披露，日本广告巨头电通已聘请摩根士丹利和野村证券担任财务顾问，正在评估剥离海外业务的整体方案，未来或将聚焦日本本土市场。这一消息引发行业广泛关注，而电通国际业务的命运，也再次成为全球广告业动荡的缩影。
电通的困境并非个例。今年以来，全球广告控股集团普遍面临压力：5月，WPP被曝与埃森哲探讨收购或业务合作；6月，宏盟与IPG的交易在监管层面一路绿灯，反垄断审查形同虚设。行业分析指出，广告代理行业的黄金时代已悄然落幕，巨头们正通过出售、合并或战略调整寻求生存。
电通的国际业务早已陷入泥潭。根据其二季度财报，集团整体营收同比下滑0.2%，其中日本本土业务增长5.3%，而海外业务收入连续第四个季度下跌。更严峻的是，集团全年利润预期从盈利660亿日元下调至亏损35亿日元，主要受海外市场商誉减值和重组成本拖累。海外业务利润率仅约10%，结构性亏损持续压制整体业绩，迫使集团宣布全球裁员约3400人，占国际员工总数的8%。
作为全球六大广告控股集团中唯一来自亚洲的企业，电通的国际化之路始终充满争议。其发展轨迹可分为两个阶段：早期以日本市场为核心，伴随丰田、索尼等客户海外扩张而布局全球；2000年代后半段，通过收购创意公司、程序化广告平台和社交内容营销企业，补齐数字化短板。
2012年，电通以50亿美元现金收购英国安吉斯集团，这一战略豪赌被视为“弯道超车”的关键。此后，电通将日本以外业务与安吉斯整合，设立伦敦为基地的电通安吉斯网络，试图模仿欧美集团的控股架构。2015年至2019年，该网络完成超100起收购，平均每15天就有一笔交易，并购规模仅次于WPP。
其中，2016年以16亿美元收购美国数据营销公司Merkle最具标志性。这家成立于1971年的CRM和数据营销企业，擅长构建精准客户画像和优化营销转化流程。电通不仅获得其核心技术，还深入北美市场。然而，收购仅是起点，整合才是更大挑战。
2020年，全球疫情爆发，广告主大幅削减线下预算，行业陷入同步衰退。电通当年营收下滑11.1%，与WPP、宏盟等巨头表现相近。但阳狮凭借数据营销公司Epsilon在美国市场实现增长，凸显数据能力的重要性。此时，电通、WPP、阳狮均提出“One Strategy”战略，试图通过组织整合与数据驱动实现增长。
然而，电通的整合之路充满坎坷。2020年9月，空降的全球CEO Wendy Clark提出“整合增长解决方案”，主张打通创意、媒介和CRM业务，构建统一品牌系统。她还推动将“电通安吉斯”更名为“电通国际”，试图统一全球形象。但文化鸿沟和决策权集中问题，很快让改革陷入僵局。
电通内部存在强烈的“日本中心主义”。据《Campaign》杂志报道，过去两年，电通大幅调整亚太区高层，清洗中国、澳大利亚等市场领导班子，导致区域业务波动。许多内部人士认为，空降的日本高管缺乏本地经验，未能建立有效协作机制。更关键的是，尽管国际业务收入占集团55%-60%，但所有核心决策仍由东京总部拍板，Clark的改革只能在国际部门范围内“打补丁”。
以Merkle为例，这本是Clark任内最想激活的“增长引擎”，但并入电通后多年，始终像座“数据孤岛”，无法嵌入其他业务体系。2022年，电通宣布终止国际业务全球CEO职位，Clark离职，继任者迈克尔·科马辛斯基也未能站稳，换帅成为常态。同年，集团转型为“单一管理团队”架构，由总裁五十岚博领导，但日本区仍独立存在，占据集团42%的营收。
电通的困境，折射出日本企业全球化的普遍问题。日本海外企业协会调查显示，其会员企业中，71%的海外子公司社长为日本籍，29%为非日本籍。在任命非日本籍社长的公司中，72%表示与总部沟通困难，34%认为对方难以理解经营理念。即使任命当地管理层，背后往往也会配备日籍“顾问”，这种安排在东南亚尤为普遍。
与WPP等欧美集团通过兼并拼装能力模块不同，电通的扩张逻辑是“本体强势+边缘补位”：先深耕本土市场，再通过并购补上数字化和欧美媒介平台短板。但这种模式导致海外业务像“雇佣兵”，缺乏共同目标和共享系统。而日本中心主义的决策模式，更让国际业务始终难以真正融入集团。
如今，电通或许正站在十字路口。全球化意味着组织、文化、人才与资源的多中心协同，而电通做的只是“国际化”——在全球设点、并购、扩张，但战略重心始终围绕日本本部。它从未真正去中心化，而是一次总部管理半径的拓展。或许，撤回东京，不过是回到它最熟悉的位置。
