京西智行全球CEO刘喜合，自2024年8月上任以来，便立下了雄心壮志：提升中国客户收入在全球占比至45%。这一目标相较于2024年中国内地客户仅占集团整体收入的25%，无疑是一次巨大的飞跃。
京西智行，这家跨国汽车供应链巨头，在波兰、墨西哥、美国和中国等地设有众多工厂和研发中心。然而，在中国这个全球增长最为迅速的汽车市场，京西智行的表现却始终未能达到预期。尽管客户众多，但部分客户的销售额却微不足道。
面对这一困境，刘喜合决定采取果断行动。他首先向成本开刀，实施全球战略瘦身计划。通过裁撤低效和冗余的研发项目、关闭海外部分高成本的工厂和研发中心、削减冗余管理和外包费用等措施，京西智行成功将全球研发、管理费用和制造费用降低了20%以上，实现了企业经营的快速减亏和“止血”。
紧接着，刘喜合着手进行组织“换血工程”。他裁减了全球管理层和研发组织的400余人，高管团队半数更替，并引入外部人才以激发鲶鱼效应。通过这一系列的“手术式”组织调整，京西智行的平均管理层年龄降低了7-8岁，技术体系也回归到了产品经理主导的模式。波兰、墨西哥等生产基地还外派了中国骨干协助治理，增强了总部与海外的管理穿透和战略协同。
随着组织重构释放出管理效能，刘喜合开始将战略聚焦于核心领域。他砍掉了多个冗余产品线，将研发资源集中在磁流变减震器等核心领域，实现了爆款产品的“科技平权”。
在中国市场的快速进攻方面，刘喜合启动了市场销售“铁三角”组织变革。他打破了原有跨国公司的金字塔式职能划分组织架构，将销售、研发、交付三大核心职能整合为三位一体的闭环作战单元。借助钉钉数字化平台，全球各“铁三角”单元形成了网状协作生态，将跨国企业的决策周期压缩至极限效率，彻底颠覆了行业对巨型组织敏捷性的认知边界。
正是得益于这种组织效率的重塑，京西智行的百年核心技术积累得以快速转化为市场穿透力，在中国市场展现出了截然不同的进攻态势。凭借磁流变减震器这一拳头产品，刘喜合打破了外企定价体系，将高端技术平民化，快速斩获了超百亿订单。
刘喜合以“止血—换血—聚焦—进攻”四步战略重构了京西的全球版图，不仅实现了海外工厂扭亏、中国订单暴涨的战术目标，更在制造业全球重构浪潮中，验证了“精准战略变革手术+本土化穿透”的跨国企业转型范式。
在与钛媒体联合创始人刘湘明的对话中，刘喜合分享了他的管理理念和战略思考。他强调，降本增效是排在第一位的KPI，2025年要实现经营性扭亏为盈。同时，他也表示中国市场的增长和整个产品战略的梳理是另外两个重要的关注点。
在谈到如何平衡研发投入和业绩时，刘喜合表示，短期内会先降低研发费用，但当降到销售额的5-6%时就不再减少，而是维持在这个水平。长期来看，研发和产品是企业发展的基石和根本，京西会在战略产品上保持高的研发和产品创新资源投入。
刘喜合还分享了他在组织变革中的经验和思考。他认为，组织变革需要彻底抛弃以前大外企的各种冗长繁琐和循规蹈矩的做法，引入新的治理理念和工作模式。他大量启用了年轻人，并导入了许多中国公司的治理模式，如华为的“奋斗者文化”和“狼性文化”等，以提高公司运营效率。
在采购供应链上，刘喜合也进行了调整。他将采购由职能转变为区域，提高了决策和降成本效率。同时，他也打破了部门壁垒，建立了以客户为中心的跨职能协作模式。
刘喜合的成功经验不仅为京西智行带来了显著的业绩提升，也为其他跨国企业提供了有益的借鉴和启示。
