在企业管理领域，“345薪酬”模式近年来备受关注，其核心是“3个人完成5个人的工作量，领取4个人的薪酬”。这一模式看似让老板实现了降本增效，员工也获得了薪酬提升，但背后隐藏的问题却鲜有人深入探讨，尤其是那“消失”的2个人的去向，成为企业管理中一个不容忽视的议题。
部分企业实施的“345”模式，实则陷入了“内卷”的困境。当企业业务停滞不前，市场没有拓展甚至出现萎缩时，老板推行这一模式仅仅是为了削减人力成本。原本5个人的工作被强行分配给3个人，员工不得不通过长时间加班、承受高压工作来完成任务，这种简单粗暴的方式，本质上是零和博弈。新一代劳动者对工作生活平衡的追求日益强烈，同时企业面临的合规成本也在不断上升，这种透支员工体力的“血汗工厂”模式，迟早会触碰法律和生理的双重底线。对于这类仅以省钱为目的而裁员的企业，需要保持警惕，因为没有业务增长的效率提升，最终只会损害企业自身的发展。
然而，真正优秀企业所践行的人效管理，有着截然不同的逻辑。以互联网行业为例，当100个人完成150个人的工作，领取130个人的薪酬时，那“减少”的20个人并非被裁掉，而是被“释放”了。这些人是企业中的优秀人才。企业通过优化流程、引入先进工具以及标准化业务，将原本复杂、非标准化的工作变得简单易行。原本只有经验丰富的“老法师”才能完成的工作，如今普通员工也能胜任。这使得原本被束缚在基础事务上的优秀人才得以解放，他们转而投身于新业务线的开拓、海外市场的拓展、创新研发等工作，去挑战更具难度和价值的事情。这正如同“杰文斯悖论”所阐述的，效率的提升会带动需求的增长。历史上蒸汽机的出现，虽然一度让纺织工人担忧失业，但最终却因布料价格下降、需求激增，催生了更多与布料销售、运输、服装设计相关的工作岗位。
真正的人效管理，并非以淘汰员工为主要目标，而是以选拔优秀员工为出发点。其目的是让优秀人才从低价值的重复劳动中脱颖而出，承担更大的业务责任，为企业创造新的增长点。这是一种从低效产能向高效产能的“迁徙”，而非对员工的“清洗”。
要实现“3个人干5个人的活”这一目标，关键在于从传统的“管人头”思维转变为“管工时”思维。许多管理者对“345”模式存在误解，认为只需调整KPI，将任务下达给员工即可，这种管理方式过于简单粗暴。以众多全球灯塔工厂为例，它们重新定义人效的方式并非关注员工加班时长，而是看重员工在单位生产时间内创造的价值。要实现这一转变，可从三个方面入手。首先是流程精益，管理者需像精心修剪盆景一样审视业务流程，剔除多余动作和形式主义的审批环节，将原本5个人完成工作的流程冗余压缩为3个人就能顺畅运行的极简闭环，这需要业务负责人亲自参与流程优化。其次是技能升级，留下的3个人不能再局限于单一岗位，而要成为“多边形战士”。例如一些企业将员工培养成一岗多能的“超级个体”，通过数字化技能矩阵，让员工像玩游戏升级一样提升自身技能，当员工能够胜任多个岗位的工作时，获得更高薪酬不仅合理，也能增强其职业安全感。最后是智能辅助，借助AI排班、AI预测、自动化设备等技术，减少因信息不对称导致的等待和浪费。如智能排班系统，能帮助企业在合适的时间、地点安排具备相应技能的员工，通过向数据要效率，而非过度依赖员工体力。
从宏观层面来看，未来“345”模式或许将成为企业不得不采取的常态。人口数据显示，中国劳动年龄人口正以每年数百万的速度减少，制造业和服务业面临招工难的问题，并非单纯因为工资待遇，而是劳动力资源的整体短缺。这意味着未来企业可能面临招不满3个人来完成工作的困境，因此让3个人承担5个人的工作量将成为必然选择。这不仅是企业应对人口结构变化的无奈之举，更是人类社会对抗老龄化危机的有效途径。
在企业中，那“消失”的2个人的去向，在不同类型的企业有着不同的答案。在管理不善的企业里，他们成为被优化的成本；而在优秀的企业里，他们成为推动企业增长的火种；在未来的时代背景下，他们代表着逐渐消逝的人口红利。企业管理者的职责，不是简单地裁减员工，而是搭建起流程和技术的梯子，助力员工不断成长，让员工能够创造更大的价值，这才是“345”模式正确的实践方式。
