在广东佛山的家电产业版图中，万和电气曾因家族式管理陷入发展瓶颈。这家创立于1987年的老牌企业，凭借创始人卢础其突破国外技术壁垒的燃气热水器产品，一度成为行业标杆。但随着房地产周期下行与市场竞争加剧，传统中端市场被美的、老板等品牌挤压，高端市场又难以突破，万和电气在60亿元营收区间徘徊多年。
转折点出现在2022年。时任董事长卢宇聪（卢础其之子）做出关键决策：引入美的集团前高管赖育文担任职业经理人总裁。这一打破家族企业惯例的举措，成为万和电气改革的重要支点。赖育文带着美的集团生产计划、供应链管理、事业部运营等全链条经验，开启了对万和电气组织架构的深度重构。
“职业经理人不是权力的拥有者，而是制度的建设者。”赖育文在近期专访中如此定义自身角色。他到任后推动的首项改革，是打破万和电气原有的纵向分管体系。过去由卢氏家族成员分管采购、生产、销售等环节的模式，导致部门间缺乏协同，形成“各自为政”的割裂状态。赖育文将管理导向从“行政导向”转向“市场导向”，要求干部必须深入市场一线，差旅费用同比激增的背后，是管理层视野的实质性拓展。
人才梯队重建是另一场硬仗。面对营销部门连续数年无校招生晋升管理层的困境，赖育文采取“三管齐下”策略：外部引入具备互联网思维与AI技术的专业人才，内部实施短中长期结合的激励机制，同时建立年轻干部后备库。目前15-20位一级部门负责人中，外部引进者占四分之一，管理层平均年龄下降5-8岁，整个公司平均年龄降低2-3岁。
在组织架构调整过程中，赖育文展现出独特的平衡艺术。当处理家族成员职位变动时，他既坚持“业绩优先”原则，又注重情感沟通。这种处理方式获得卢氏家族认可，创始人卢础其曾对他说：“无私者无畏，不要亏待自己，也不要亏待团队，我随时可以成为你的垫脚石。”这种信任转化为改革动力，赖育文到任三年间推动股权激励、提升员工薪酬，在董事会与股东层面获得高度支持。
改革成效在财务数据中得到直观体现。2024年万和电气营收突破73亿元，2025年上半年营收达40.83亿元，同比增长7.14%；归母净利润3.79亿元，同比增长6.68%。在房地产衰退周期下，这份逆势增长的成绩单尤为引人注目。更关键的是，企业治理模式发生根本转变：从依赖家族决策到建立现代企业制度，从行政导向到市场导向，从单一产品到多元化布局。
赖育文提出的“1211”产业战略，清晰勾勒出万和电气的发展路径。第一个“1”代表采暖与热水主航道，作为基本盘投入核心资源；第二个“1”指向空气能热泵业务，虽当前亏损但被定位为“第二曲线”；中间的“2”聚焦国内烟灶市场与海外烤炉业务；新增的最后一个“1”则是工业技术领域，依托模具厂等现有能力向新能源汽车、低空机器人等产业延伸核心零部件供应。
