近期，名创优品内部的一系列变动引发了广泛关注。有店长透露，在参与某事件后被清退，尽管后续管理者提出协调安排至其他门店工作，暂时未对工作造成影响，但该店长表示仍在休年假中，未立即投入新工作。他强调，参与活动仅为表明态度，若后续无调整，或将选择离职。
与此同时，名创优品自今年3月起全面推行了所谓的“312制度”。这一制度源于2月份闪电仓业务去名创化、转向加盟模式后的决策，旨在通过2+N的人员配置——即每个超级仓配备2名全职员工及若干兼职员工——以及调整工作待遇，如12小时内不算加班、提升兼职补贴等，来提高运营效率。然而，这一制度的实施却引发了员工与管理层之间的矛盾，尤其是在员工需月工作312-324小时才算全勤的规定下，不少员工表示不满。
在名创优品内部动荡之际，其创始人叶国富的身影更多地出现在了永辉超市的新闻中。自3月份以来，叶国富不仅担任了永辉超市改革领导小组的组长，还计划在2025年调整约200家门店，并关闭250-350家门店，至2026年完成所有存量门店的调整。他还宣布将与首批200家核心供应商建立深度合作关系，并亲自筛选和会面。这一系列动作无疑分散了叶国富在名创优品的管理精力。
在叶国富忙于永辉超市改革的同时，名创优品的管理问题逐渐浮现。尤其是在“312事件”后，不少员工在社交媒体上呼吁叶国富回归主持大局。名创优品的门店员工也对管理层提出了质疑，认为其未按照公司的管理精神执行。例如，尽管名创优品年初提出了“去PPT工程”，旨在简化管理流程，但仍有员工反映，公司仍要求经理级以上员工参加每日的视频晨会，这与叶国富的管理精神不符。
面对企业文化与业绩之间的抉择，有零售从业者认为，尽管“去PPT改革”的出发点是好的，但管理企业文化往往是一把手工程。在经营压力下，管理文化往往会让位于业务增长。这一点在名创优品的财报中也有所体现。尽管名创优品在2024年实现了门店数量的快速增长和产品推新的加速，但同店GMV增长却放缓，管理层在财报会上分析了门店选址、加盟商管理以及渠道精细化运营等方面的问题。
为了应对挑战，名创优品在2025年将重点修复同店销售、优化门店结构。具体措施包括将部分小店升级为大店、优化渠道与加盟商体系、拓展IP矩阵以及提升会员复购率等。同时，名创优品在国内市场找到了新的突破口——MINISO IP LAND，这一模式与“开大店、开好店”的策略相契合。然而，存量门店的销售疲软仍是名创优品在2025年需要重点解决的难题。
名创优品的创始人叶国富曾提出目标，到2028年实现IP产品销售占比50%，并致力于将名创优品打造为“全球第一的IP设计零售集团”。然而，随着叶国富入局永辉以及名创优品的全球化布局加速，业务复杂度日益提升，如何确保内部管理与决策效率不成为增长的掣肘，成为了他必须面对的挑战。
在内部管理方面，名创优品仍需努力平衡企业文化与业绩增长的关系。尽管“去PPT工程”等管理改革在一定程度上简化了流程，但如何在快节奏的业务发展中保持管理的稳定性和效率，仍是名创优品需要不断探索的问题。
名创优品还需进一步优化门店结构和加盟商体系，以应对同店GMV增长放缓的挑战。通过开大店、优化选址、提升服务质量等措施，名创优品有望在未来实现更加稳健的增长。
然而，无论名创优品未来的发展方向如何，确保内部管理的顺畅和高效始终是其持续发展的关键。只有在稳定的管理基础上，名创优品才能更好地应对市场挑战、实现业务增长。
