近期，阿里巴巴集团在短短两个月内，相继抛售了银泰百货与高鑫零售两大线下零售板块，此举被视为其业务精简、聚焦核心领域的又一战略部署。尽管此举似乎预示着新零售概念的降温，但不可否认的是，互联网思维与技术对零售行业的革新已留下深刻烙印，电商巨头们并未放弃对这一领域的深入探索。
2月11日，饿了么董事长吴泽明通过内部信宣布了一项重要的人事调整：他将亲自兼任饿了么CEO一职，而原CEO韩鎏则将专注于即时物流中心的管理，继续向吴泽明汇报工作。这一变动背后，透露出饿了么对即时物流战略地位的重新认识与提升。
饿了么，这个曾长期困扰阿里本地生活业务的亏损大户，自2021年由俞永福接手后，经营效益显著提升。经过“旧三年”的整合梳理，2024年，饿了么迎来了新的管理团队，并在同年10月公布了“新三年”战略方向，即在保持到家业务稳定增长的同时，将即时零售及其背后的即时物流网络推向更前台，作为第二增长曲线。
吴泽明在内部信中强调，此次管理分工调整，正是基于“即时物流作为饿了么第二增长曲线的战略意义持续上升”的考量。值得注意的是，韩鎏在接任CEO前，曾担任饿了么资深副总裁、即时零售业务负责人及蜂鸟即配总裁，拥有丰富的即时物流管理经验。
当前，即时零售再度成为行业热点。据国家统计局及行业数据显示，2024年1至8月，国内即时零售市场规模增速高达26.2%，远超社会消费品零售总额3.4%和网上零售额8.9%的增速。在此背景下，各大平台加速建仓，品牌商全渠道布局，线下商超亦纷纷加入这一业态变革的浪潮。
去年12月，沃尔玛中国与美团达成战略合作，将其全国门店上线美团平台，并接入美团配送系统。手握配送这一关键资产的平台们再次站在行业前沿，而对于将2024年视为分界点的饿了么而言，餐饮到家的阵地需坚守，而“非餐配送”的新领域亦需开拓。
外卖市场已发展至白热化阶段，据中国互联网络信息中心数据，我国网上外卖用户规模已达5.45亿，约占网民总数的五成。餐饮到家赛道市场格局高度稳定，头部平台竞争壁垒坚固，消费者行为模式亦已成型。艾媒咨询数据显示，2024年中国消费者在选择外卖平台时，最看重的因素依次为平台商品价格与互动折扣（41.96%）、平台商家数量与质量（38.11%）、配送费用（34.62%）。
面对这一局势，紧抓“高频低消”成为保持高度活跃度的关键领域。美团去年二季度已将经营目标从追求GMV转向订单增长，以应对持续下滑的客单价及GMV。在此背景下，饿了么推出了“超抢手”低价频道，主打“爆款好价”，以低价、高复购率的策略吸引消费者，这一模式与拼多多的风格颇为相似。
然而，外卖市场已趋于固化，商家提供差异化产品的空间有限，迎合价格敏感人群成为最现实的选择。美团在此方面走得更远，“神抢手”与“拼好饭”等低价产品迅速崛起，成为其下沉市场的有力武器。相比之下，饿了么的“超抢手”更像是一场限时特价活动，参与商家多为连锁品牌。
在餐饮到家业务上，饿了么若再深入供应链做“重”模式，将与其近年来有意识收缩业务、聚焦核心的战略相悖。据《晚点LatePost》报道，饿了么已将重心放在约40个一二线城市，部分低线城市已转为代理服务商运营。然而，一二线城市外卖市场正趋于饱和，未来的增长动力将主要来自三线及以下城市和乡镇地区。
因此，饿了么比其他本地生活平台更迫切需要打开即时零售的新局面。在即时零售领域，“轻重”路线并存。美团、饿了么等平台通过撮合交易结合线下履约，扮演互联网平台角色；而叮咚买菜、山姆会员店等则拥有自己的供应链和线下仓储，形式更为细分。当下，平台们都在向供应链建设靠拢，加码前置仓。
美团闪电仓业务已超3万个，目标覆盖全品类，计划到2027年超过10万个，市场规模达2000亿元。京东亦开始部署前置仓。相比之下，饿了么选择了较轻的路线，规划“近场品牌官方旗舰店”，合作范围限定为品牌商家，下放更多运营自主权，平台继续扮演撮合交易的角色。
饿了么擅长开拓新场景，如将服务时段延伸至夜间。据统计，夜间便利店订单占比全天高达35%。在与尼尔森IQ联合发布的报告中，饿了么将这种场景细化为“冬季24小时全天暖消费”。然而，平台需构建“用户规模——批量需求——商户供给”的循环，才能形成流量壁垒，拉动即时零售业务。饿了么线上规划清晰，但线下终端管理、物流网络串联等“最后一公里”问题尚待解决。
本地生活平台与电商的边界日益模糊。淘宝拥有丰富商家资源，淘宝小时达业务权重提升。饿了么对同属阿里系业务的规划是寻求互补与共同发展。未来，阿里如何梳理各平台即时零售业务，将决定它们是多点协同还是内部赛马。
